Erziehung und unternehmerische Selbsterkenntnis stellen die Weichen für die Nachfolge in Familienunternehmen. Zu diesem Ergebnis kam ein Kamingespräch im Rahmen des fünften Strategietreffens der Weltmarktführer im Alten Amtshaus in Mulfingen-Ailringen. Bei der von der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH organisierten Veranstaltung diskutierten Stephan Müller, Geschäftsführer von GEMÜ, Edgar Ansmann, Gründer und Beiratsvorsitzender der Ansmann AG, und Katharina Heinrichs, die derzeit über die Nachfolge in Familienunternehmen promoviert, das Thema Unternehmensnachfolge bei Weltmarktführern. Moderiert wurde das Kamingespräch von Elisabeth Dostert, Süddeutsche Zeitung Ressort Wirtschaft.
Edgar Ansmann hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen von langer Hand geplant. Der Vater von vier Töchtern hat das von ihm gegründete Unternehmen drei externen Managern übergeben. Mit der Option allerdings, dass seine Töchter später operativ tätig sein dürfen, wenn sie es wollen. „Kinder kann man nicht zur Nachfolge erziehen, sondern nur zu ordentlichen Menschen“, äußerte er gegenüber der Journalistin.
Diese Meinung vertrat auch Stephan Müller. „Kinder haben Talente. Aufgabe der Eltern ist es, diese zu erkennen und zu fördern. Wenn sie dann in ein Unternehmen hineinwachsen und es sich ergibt, dass sie von sich aus Aufgaben übernehmen, dann ist das erfreulich“, sagte er. Schon als junger Mensch hat Stephan Müller in den Schulferien bei GEMÜ gejobbt. Als er dann seine Diplomarbeit schrieb, bekam er von seinem Onkel Fritz Müller die Chance, weiter in das Unternehmen hineinzuwachsen und nach seinem Studium Aufbauarbeit in den USA zu leisten. „Bei GEMÜ anzufangen hat sich so für mich quasi von selbst ergeben“, sagte er gegenüber der Journalistin.
Wertesystem und Glaube sichern direkte Nachfolge
Katharina Heinrichs ist Tochter eines Unternehmers in Dorweiler-Dommershausen bei Koblenz. Die Heinrichs & Co. KG ist einer der führenden Hersteller von Verschlussschrauben und Präzisionsdrehteilen. In den Betrieb ihres Vaters einzusteigen und ihn später mit zu führen kam für sie jedoch nie in Frage. Dennoch sieht sie Szenarien, die eine Atmosphäre schaffen, in denen eine natürliche Nachfolge selbstverständlich ist. „Die Chance für eine direkte Nachfolge aus dem Familienkreis ist groß, wenn Erziehung auf einem klaren Wertesystem beruht“, erklärte sie. Das sei oft Religion, aber auch der Glaube an den Zusammenhalt und die gemeinschaftliche Kraft der Familie.
Gefühlte Verantwortung größer als im Angestelltenverhältnis
In eine ähnliche Richtung argumentierte auch Stephan Müller. Bei einer Jobentscheidung sind verwandtschaftliche Bande aus seiner Sicht oft stärker als lukrative Angebote von Unternehmen ohne innere Bindung. Insofern war es für ihn keine Frage, Verantwortung bei GEMÜ zu übernehmen und neben seinem Onkel und zusammen mit zwei weiteren Bereichsleitern die Geschäfte des Unternehmens zu führen. Nach seinen Erfahrungen ist der Umgang mit Onkel Fritz Müller direkter, emotionaler, zuweilen auch impulsiver als dies bei einem normalen Angestelltenverhältnis der Fall wäre. „Durch die verwandtschaftliche Beziehung empfinde ich aber eine größere Verantwortung für GEMÜ als für ein Unternehmen, mit dem ich nicht familiär verbunden bin“, sagte er in die Runde.
Bereitschaft zur persönlichen Veränderung Schritt in die Zukunftssicherung
Über die Nachfolge hat Edgar Ansmann schon vor mehr als zehn Jahren nachgedacht. Zwar habe er abgewartet, wie sich seine Töchter entwickeln. Dennoch sei es für ihn immer auch wichtig gewesen, selbst den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, loszulassen und das operative Geschäft abzugeben. „Jetzt habe ich mehr Zeit für meine Enkelkinder und für mein Hobby, das Schreinern“, sagte er. Inzwischen hat er das selbst geschreinerte Büro im Betrieb abgebaut und es für ein neues, zwei Drittel kleinere Büro zuhause zurechtgesägt.
Nach den Untersuchungen von Katharina Heinrich ist die Nachfolge in Familienunternehmen ein langer Prozess, der schon im Kindesalter beginnt. „Wird den Kindern gezeigt dass die Arbeit im und für das Unternehmen Spaß macht, ist ein Grundstein gelegt“, erklärte sie. Entscheidend sei dann die erste Ausbildung, Lehre oder Studium. Treten Kinder in den elterlichen Unternehmen ein, sei das allerdings noch keine Garantie für einen langfristigen Erfolg. „Nur wer bereit ist, sich selbst permanent zu verändern, kann ein Unternehmen sichern, dann auch bis ins hohe Alter hinein“, resümiert Katharina Heinrichs ihre Untersuchungsergebnisse.
Kontakt
Steffen Schoch
Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH
Weipertstraße 8-10
D-74076 Heilbronn (Baden-Württemberg)
Telefon +49 (0) 7131-7669-860
Telefax +49 (0) 7131-7669-869
Mobil +49 (0) 172 – 3916784
E-Mail s.schoch@heilbronn-franken.com
Edgar Ansmann hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen von langer Hand geplant. Der Vater von vier Töchtern hat das von ihm gegründete Unternehmen drei externen Managern übergeben. Mit der Option allerdings, dass seine Töchter später operativ tätig sein dürfen, wenn sie es wollen. „Kinder kann man nicht zur Nachfolge erziehen, sondern nur zu ordentlichen Menschen“, äußerte er gegenüber der Journalistin.
Diese Meinung vertrat auch Stephan Müller. „Kinder haben Talente. Aufgabe der Eltern ist es, diese zu erkennen und zu fördern. Wenn sie dann in ein Unternehmen hineinwachsen und es sich ergibt, dass sie von sich aus Aufgaben übernehmen, dann ist das erfreulich“, sagte er. Schon als junger Mensch hat Stephan Müller in den Schulferien bei GEMÜ gejobbt. Als er dann seine Diplomarbeit schrieb, bekam er von seinem Onkel Fritz Müller die Chance, weiter in das Unternehmen hineinzuwachsen und nach seinem Studium Aufbauarbeit in den USA zu leisten. „Bei GEMÜ anzufangen hat sich so für mich quasi von selbst ergeben“, sagte er gegenüber der Journalistin.
Wertesystem und Glaube sichern direkte Nachfolge
Katharina Heinrichs ist Tochter eines Unternehmers in Dorweiler-Dommershausen bei Koblenz. Die Heinrichs & Co. KG ist einer der führenden Hersteller von Verschlussschrauben und Präzisionsdrehteilen. In den Betrieb ihres Vaters einzusteigen und ihn später mit zu führen kam für sie jedoch nie in Frage. Dennoch sieht sie Szenarien, die eine Atmosphäre schaffen, in denen eine natürliche Nachfolge selbstverständlich ist. „Die Chance für eine direkte Nachfolge aus dem Familienkreis ist groß, wenn Erziehung auf einem klaren Wertesystem beruht“, erklärte sie. Das sei oft Religion, aber auch der Glaube an den Zusammenhalt und die gemeinschaftliche Kraft der Familie.
Gefühlte Verantwortung größer als im Angestelltenverhältnis
In eine ähnliche Richtung argumentierte auch Stephan Müller. Bei einer Jobentscheidung sind verwandtschaftliche Bande aus seiner Sicht oft stärker als lukrative Angebote von Unternehmen ohne innere Bindung. Insofern war es für ihn keine Frage, Verantwortung bei GEMÜ zu übernehmen und neben seinem Onkel und zusammen mit zwei weiteren Bereichsleitern die Geschäfte des Unternehmens zu führen. Nach seinen Erfahrungen ist der Umgang mit Onkel Fritz Müller direkter, emotionaler, zuweilen auch impulsiver als dies bei einem normalen Angestelltenverhältnis der Fall wäre. „Durch die verwandtschaftliche Beziehung empfinde ich aber eine größere Verantwortung für GEMÜ als für ein Unternehmen, mit dem ich nicht familiär verbunden bin“, sagte er in die Runde.
Bereitschaft zur persönlichen Veränderung Schritt in die Zukunftssicherung
Über die Nachfolge hat Edgar Ansmann schon vor mehr als zehn Jahren nachgedacht. Zwar habe er abgewartet, wie sich seine Töchter entwickeln. Dennoch sei es für ihn immer auch wichtig gewesen, selbst den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, loszulassen und das operative Geschäft abzugeben. „Jetzt habe ich mehr Zeit für meine Enkelkinder und für mein Hobby, das Schreinern“, sagte er. Inzwischen hat er das selbst geschreinerte Büro im Betrieb abgebaut und es für ein neues, zwei Drittel kleinere Büro zuhause zurechtgesägt.
Nach den Untersuchungen von Katharina Heinrich ist die Nachfolge in Familienunternehmen ein langer Prozess, der schon im Kindesalter beginnt. „Wird den Kindern gezeigt dass die Arbeit im und für das Unternehmen Spaß macht, ist ein Grundstein gelegt“, erklärte sie. Entscheidend sei dann die erste Ausbildung, Lehre oder Studium. Treten Kinder in den elterlichen Unternehmen ein, sei das allerdings noch keine Garantie für einen langfristigen Erfolg. „Nur wer bereit ist, sich selbst permanent zu verändern, kann ein Unternehmen sichern, dann auch bis ins hohe Alter hinein“, resümiert Katharina Heinrichs ihre Untersuchungsergebnisse.
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