In fast jedem Projekt gibt es Risiken, die nicht in einem Tool oder Template abgebildet werden und auch nicht im Steering Committee auftauchen – obwohl sie jede:r im Team spürt. Es sind die kleinen, leisen, unscheinbaren Risiken, die selten explodieren, aber über Wochen Leistung, Fokus und Energie abtragen. Julia Scheve, Director Team Project & Agility bei procon (T&O Group Österreich GmbH) sieht diese Risiken in ihrer Arbeit als Projektmanagerin oft früher, als sie jemand ausspricht – und genau deshalb verdienen sie einen Platz im Rampenlicht.
Hier sind die aus Sicht der T&O Group 5 meist unterschätzten Risiken, über die kaum jemand spricht, die aber jedes Projekt spürbar beeinflussen.
1. Der Zuständigkeitsnebel
Dieses Risiko tritt auf, wenn Rollen zwar definiert sind, aber im Alltag in der Stammorganisation verschwimmen. Das Team arbeitet zwar, aber niemand hält das Ruder wirklich. Entscheidungen hängen irgendwo zwischen Fachbereich, IT, externem Dienstleister oder „muss die Führung klären“.
Gegenmaßnahme: klar dokumentierte Arbeitspakete bzw. Aufgaben inkl. Commitment-Check-In: „Wer hat gerade welche Verantwortung – und was braucht ihr, um weiterzukommen?“
2. Das Schweigende Risiko
Manchmal ist es die Qualität einer Lieferung. Manchmal ein Stakeholder, der alles trivialisiert. Oder eine Abhängigkeit, die unmöglich eingehalten wird. Alle wissen, dass etwas nicht passt – aber niemand sagt es laut. Das Team spürt das Risiko – aber es sagt nichts, weil:
„Vielleicht wird’s ja doch gut.“ Oder „Ich will keine schlechte Stimmung machen.“ Bzw. „Das weiß doch eh jeder.“
Gegenmaßnahme: Regelmäßig die Frage stellen: „Welches Risiko würdest du ansprechen, wenn du wüsstest, dass niemand dir böse sein kann oder davon genervt ist?“ Die Antworten sind Gold wert.
3. Das „Wir-fangen-erst-übermorgen-an“-Syndrom
Viele Teams unterschätzen Vorlaufzeiten mit technischen Klärungen, Sicherheitsfreigaben, Berechtigungen, Vertragsprozessen oder internen Abhängigkeiten.
Die Aufgabe selbst dauert zwar oft nur 2 Tage – aber alles drum herum 20.
Gegenmaßnahme: Sichtbarmachen von der Dauer einer Tätigkeit durch aktives Fragen im gemeinsamen Planungsprozess.
4. Das Experten-Echo
Ein Risiko bleibt unsichtbar, weil alle denselben Blickwinkel teilen. In vielen Projekten sitzen Menschen mit ähnlichen Wissensständen zusammen. Gleiches Know‑how = gleiche Denkfehler = gleiche blinden Flecken.
Gegenmaßnahme: Stellen Sie diese zwei kurzen, aber mächtigen Fragen zwischendurch: „Wen haben wir noch nicht gefragt?“ & „Was würden wir sehen, wenn wir aus Kund:innensicht draufschauen?“ und bringen Sie gerne mal eine außenstehende Person in die Planungsworkshops und bitten Sie diese Person das Projekt in die Schieflage zu bringen.
5. Die freundliche Sabotage
Das sind die Fälle, in denen ein Stakeholder „kurz etwas ändert“, ein Teammitglied „nur noch eine Kleinigkeit“ dazu nimmt oder ein Manager „eine Idee einwirft“, die plötzlich zu Wochen Mehrarbeit führt. Absicht: vermeintlich gut. Effekt: katastrophal.
Gegenmaßnahme: Jede Änderung durch zwei Fragen pitchen: „Was kostet das wirklich – Zeit, Fokus, Risiko?“ „Welche bestehende Aufgabe lassen wir dafür fallen?“ Das sorgt für viel Klarheit – und erstaunlich wenig Widerstand.
Die wahren Risiken liegen selten im Projektplan – sondern im Zwischenraum.
Nicht die großen, lauten Risiken bringen Projekte ins Wanken, sondern jene, die unbenannt bleiben, weil sie unscheinbar wirken oder sich niemand wirklich zuständig fühlt. Genau diese leisen Störungen fressen Motivation, Klarheit und Geschwindigkeit – oft unbemerkt, bis es zu spät ist.
Als Projektmanager:innen besteht unsere eigentliche Kunst nicht darin, Risiken präzise zu kategorisieren oder sauber zu dokumentieren. Sie besteht darin, die Atmosphäre zu schaffen, in der Unausgesprochenes ausgesprochen werden darf. Dort, wo Teammitglieder mutig sagen können: „Da stimmt etwas nicht – und wir sollten hinschauen.“
Wenn diese unsichtbaren Risiken sichtbar werden, passiert etwas Entscheidendes: Das Projekt beginnt, wieder zu atmen. Menschen übernehmen Verantwortung. Entscheidungen gewinnen an Qualität. Und Komplexität wird plötzlich handhabbar.
Risikomanagement ist deshalb weniger ein Prozess – und viel mehr ein Gespräch.
Je ehrlicher dieses Gespräch geführt wird, desto stabiler das Projekt.
Hier sind die aus Sicht der T&O Group 5 meist unterschätzten Risiken, über die kaum jemand spricht, die aber jedes Projekt spürbar beeinflussen.
1. Der Zuständigkeitsnebel
Dieses Risiko tritt auf, wenn Rollen zwar definiert sind, aber im Alltag in der Stammorganisation verschwimmen. Das Team arbeitet zwar, aber niemand hält das Ruder wirklich. Entscheidungen hängen irgendwo zwischen Fachbereich, IT, externem Dienstleister oder „muss die Führung klären“.
Gegenmaßnahme: klar dokumentierte Arbeitspakete bzw. Aufgaben inkl. Commitment-Check-In: „Wer hat gerade welche Verantwortung – und was braucht ihr, um weiterzukommen?“
2. Das Schweigende Risiko
Manchmal ist es die Qualität einer Lieferung. Manchmal ein Stakeholder, der alles trivialisiert. Oder eine Abhängigkeit, die unmöglich eingehalten wird. Alle wissen, dass etwas nicht passt – aber niemand sagt es laut. Das Team spürt das Risiko – aber es sagt nichts, weil:
„Vielleicht wird’s ja doch gut.“ Oder „Ich will keine schlechte Stimmung machen.“ Bzw. „Das weiß doch eh jeder.“
Gegenmaßnahme: Regelmäßig die Frage stellen: „Welches Risiko würdest du ansprechen, wenn du wüsstest, dass niemand dir böse sein kann oder davon genervt ist?“ Die Antworten sind Gold wert.
3. Das „Wir-fangen-erst-übermorgen-an“-Syndrom
Viele Teams unterschätzen Vorlaufzeiten mit technischen Klärungen, Sicherheitsfreigaben, Berechtigungen, Vertragsprozessen oder internen Abhängigkeiten.
Die Aufgabe selbst dauert zwar oft nur 2 Tage – aber alles drum herum 20.
Gegenmaßnahme: Sichtbarmachen von der Dauer einer Tätigkeit durch aktives Fragen im gemeinsamen Planungsprozess.
4. Das Experten-Echo
Ein Risiko bleibt unsichtbar, weil alle denselben Blickwinkel teilen. In vielen Projekten sitzen Menschen mit ähnlichen Wissensständen zusammen. Gleiches Know‑how = gleiche Denkfehler = gleiche blinden Flecken.
Gegenmaßnahme: Stellen Sie diese zwei kurzen, aber mächtigen Fragen zwischendurch: „Wen haben wir noch nicht gefragt?“ & „Was würden wir sehen, wenn wir aus Kund:innensicht draufschauen?“ und bringen Sie gerne mal eine außenstehende Person in die Planungsworkshops und bitten Sie diese Person das Projekt in die Schieflage zu bringen.
5. Die freundliche Sabotage
Das sind die Fälle, in denen ein Stakeholder „kurz etwas ändert“, ein Teammitglied „nur noch eine Kleinigkeit“ dazu nimmt oder ein Manager „eine Idee einwirft“, die plötzlich zu Wochen Mehrarbeit führt. Absicht: vermeintlich gut. Effekt: katastrophal.
Gegenmaßnahme: Jede Änderung durch zwei Fragen pitchen: „Was kostet das wirklich – Zeit, Fokus, Risiko?“ „Welche bestehende Aufgabe lassen wir dafür fallen?“ Das sorgt für viel Klarheit – und erstaunlich wenig Widerstand.
Die wahren Risiken liegen selten im Projektplan – sondern im Zwischenraum.
Nicht die großen, lauten Risiken bringen Projekte ins Wanken, sondern jene, die unbenannt bleiben, weil sie unscheinbar wirken oder sich niemand wirklich zuständig fühlt. Genau diese leisen Störungen fressen Motivation, Klarheit und Geschwindigkeit – oft unbemerkt, bis es zu spät ist.
Als Projektmanager:innen besteht unsere eigentliche Kunst nicht darin, Risiken präzise zu kategorisieren oder sauber zu dokumentieren. Sie besteht darin, die Atmosphäre zu schaffen, in der Unausgesprochenes ausgesprochen werden darf. Dort, wo Teammitglieder mutig sagen können: „Da stimmt etwas nicht – und wir sollten hinschauen.“
Wenn diese unsichtbaren Risiken sichtbar werden, passiert etwas Entscheidendes: Das Projekt beginnt, wieder zu atmen. Menschen übernehmen Verantwortung. Entscheidungen gewinnen an Qualität. Und Komplexität wird plötzlich handhabbar.
Risikomanagement ist deshalb weniger ein Prozess – und viel mehr ein Gespräch.
Je ehrlicher dieses Gespräch geführt wird, desto stabiler das Projekt.
