Welcher Unternehmer wünscht sich das nicht – eine Firma die konsequent aus Ihren Fehlern lernt und folglich immer besser wird? Alle Fehler kommen nur einmal vor, werden sicher entdeckt und von den Mitarbeitern idealerweise so ausgemerzt, dass diese Fehler nicht mehr vorkommen.
Ein Kernthema von Lean ist die kontinuierliche Verbesserung der wertschöpfenden Prozesse – nicht wie fälschlicherweise häufig angenommen der möglichst umfangreiche Einsatz der unterschiedlichen Methoden und Tools wie 5S, Makigami, Poka Yoke oder VSM (Value Stream Mapping).
Der stupide Einsatz der Lean-Tools führt leider nicht zum gewünschten Erfolg. Ein Award oder ein Audit lässt sich häufig noch gewinnen bzw. bestehen, aber wirkliche Verbesserungen lassen sich in der Regel nicht erreichen. Doch wie schafft man es, dass Fehler von allen Mitarbeitern und Führungskräften als „Schätze" gesehen werden und somit als wertvolles Reservoir für potentielle Verbesserungen?
„Richtige" Lean-Firmen setzen sehr konsequent hier an – tritt beispielsweise bei Toyota in der Montage ein Fehler auf, muss sofort das Band angehalten werden und die zuständigen Mitarbeiter und Führungskräfte sind angehalten eine grundlegende Lösung zu erarbeiten und sofort umzusetzen. Stellen Sie sich einmal ein solch konsequentes Vorgehen bei administrativen oder Engineering-Prozessen vor!
Fehler und Verschwendungen sehen lernen, die Kompetenz, die Strukturen und der Wille eine grundsätzliche abteilungsunabhängige Problemlösung zu finden und nicht zuletzt Führungskräfte, welche bereit sind Fehler transparent zu machen, sind absolute Voraussetzung für diese kontinuierlichen Verbesserungen.
Lässt sich diese Art „Problemlösungsalgorithmus" in ein Unternehmen bzw. in die Köpfe der Mitarbeiter und Führungskräfte implementieren – steht einem Perpetuum Mobile der Verbesserungen nichts mehr im Wege.
Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin
Ein Kernthema von Lean ist die kontinuierliche Verbesserung der wertschöpfenden Prozesse – nicht wie fälschlicherweise häufig angenommen der möglichst umfangreiche Einsatz der unterschiedlichen Methoden und Tools wie 5S, Makigami, Poka Yoke oder VSM (Value Stream Mapping).
Der stupide Einsatz der Lean-Tools führt leider nicht zum gewünschten Erfolg. Ein Award oder ein Audit lässt sich häufig noch gewinnen bzw. bestehen, aber wirkliche Verbesserungen lassen sich in der Regel nicht erreichen. Doch wie schafft man es, dass Fehler von allen Mitarbeitern und Führungskräften als „Schätze" gesehen werden und somit als wertvolles Reservoir für potentielle Verbesserungen?
„Richtige" Lean-Firmen setzen sehr konsequent hier an – tritt beispielsweise bei Toyota in der Montage ein Fehler auf, muss sofort das Band angehalten werden und die zuständigen Mitarbeiter und Führungskräfte sind angehalten eine grundlegende Lösung zu erarbeiten und sofort umzusetzen. Stellen Sie sich einmal ein solch konsequentes Vorgehen bei administrativen oder Engineering-Prozessen vor!
Fehler und Verschwendungen sehen lernen, die Kompetenz, die Strukturen und der Wille eine grundsätzliche abteilungsunabhängige Problemlösung zu finden und nicht zuletzt Führungskräfte, welche bereit sind Fehler transparent zu machen, sind absolute Voraussetzung für diese kontinuierlichen Verbesserungen.
Lässt sich diese Art „Problemlösungsalgorithmus" in ein Unternehmen bzw. in die Köpfe der Mitarbeiter und Führungskräfte implementieren – steht einem Perpetuum Mobile der Verbesserungen nichts mehr im Wege.
Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin
