dm-med setzt Preissignal, Apotheken geraten unter strukturellen Margendruck, Herstellerkontakte werden zur Machtfrage im Selbstmedikationsmarkt

 

Stand: Freitag, 19. Dezember 2025, um 11:13 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Der Wutbrief eines Inhabers an Außendienstteams markiert eine Schwelle: Mit dm-med wird OTC-Preislogik sichtbarer, und der Druck wandert vom Regal in die Führungszone. Für Betriebe geht es nicht nur um einzelne Abverkäufe, sondern um die Frage, ob Beratung, Lagerhaltung und Personal noch aus einer tragfähigen Marge finanziert werden können. Gleichzeitig geraten Herstellerbeziehungen unter Spannung, weil Außendienst zum Stellvertreter einer Kanalentscheidung wird, die Apotheken als Existenzrisiko erleben. Wer jetzt nur über Emotionen spricht, verpasst das eigentliche Thema: Konditionenpolitik und Preiserwartung verändern die Betriebsreserve und damit die Stabilität der Versorgung im Alltag.

Der Wutbrief eines Inhabers an Außendienstteams ist kein Ausreißer, sondern ein Symptom: Sobald ein neuer Vertriebskanal mit aggressiven OTC-Preisen sichtbar wird, verschiebt sich in der Fläche die gefühlte Verhandlungsrealität. Nicht nur Kundinnen und Kunden sehen plötzlich „Normalpreise“ als verhandelbar, auch Mitarbeitende erleben an der Kasse den Druck, sich für Preise rechtfertigen zu müssen, die im Betrieb keine Laune sind, sondern Ergebnis aus Fixkosten, Personalbedarf, Rezeptgeschäft und der Quersubventionierung von Beratung. Der Brief ist damit weniger ein Angriff auf Personen, sondern ein Versuch, eine schleichende Verschiebung zurück an die Herstellerseite zu delegieren: Wer preislich mit einer Drogerie-Versandlogik mitgehen will, verändert die Statik der Vor-Ort-Versorgung.

Das Preissignal wirkt besonders hart, weil es nicht im luftleeren Raum landet. OTC-Margen sind in vielen Betrieben der Puffer, mit dem schwankende Rezeptumsätze, Retax-Risiken, Lieferprobleme, zusätzliche Dokumentationspflichten und Personalengpässe abgefedert werden. Wenn ein sichtbarer Marktteilnehmer diese Marge öffentlich „dünn“ macht, entsteht ein Dominoeffekt: Die betriebliche Reserve schrumpft, Fehlzeiten oder Fluktuation werden teurer, und jede unproduktive Stunde in der Offizin kostet spürbar mehr als früher. Aus Kundensicht ist es ein Klick-oder-Kasse-Vergleich; aus Betriebslogik ist es die Frage, ob die Mischkalkulation noch trägt.

Der Kernkonflikt liegt in der Kanalpolitik der Hersteller. Außendienst steht traditionell für Beziehung, Sortimentspflege, Schulung, Aktionsmechanik und oft auch für eine gewisse Fairness in der Flächenabdeckung. Wenn aber parallel ein Kanal wächst, der über Preis und Reichweite skaliert, bekommt Außendienst eine neue Rolle: Er wird zum sichtbaren „Gesicht“ einer Entscheidung, die im Key-Account, im E-Commerce-Team oder in zentralen Konditionsmodellen getroffen wurde. Genau hier setzt der Wutbrief an: Er versucht, Verantwortung dorthin zu ziehen, wo Apotheken sie vermuten, auch wenn Außendienst selbst nur begrenzt steuern kann. Dass einzelne Firmen bereits zurückmelden, ist daher vor allem ein Indikator dafür, wie nervös das System auf Reputationsrisiken reagiert.

Für Apothekenbetreiber entsteht daraus ein Führungsproblem, kein reines Preisproblem. Mitarbeitende brauchen eine klare Linie, wie mit Preisvergleichen umgegangen wird, ohne in Rechtfertigungsrhetorik oder Abwertung anderer Kanäle zu kippen. Gleichzeitig muss der Betrieb entscheiden, welche OTC-Segmente strategisch verteidigt werden, welche bewusst nicht, und wo Beratung als Qualitätsunterschied konsequent sichtbar gemacht werden kann, ohne den Eindruck zu erwecken, Beratung sei ein Aufpreis. Das ist anspruchsvoll, weil die Kundenerwartung nicht aus Böswilligkeit entsteht, sondern aus Gewöhnung: Wer häufig Rabattlogik erlebt, lernt, dass Nachfragen immer lohnt.

Die größere Gefahr liegt in der zweiten Runde: Wenn der Preiswettbewerb nicht nur Kundenseite, sondern auch Lieferantenseite „normalisiert“, wird Einkauf zum Dauerstress. Dann geht es nicht mehr um einzelne Aktionsartikel, sondern um die Frage, ob Konditionen, Rückvergütungen, Staffelmodelle und Vermarktungszuschüsse in der Fläche noch so funktionieren, dass ein Betrieb seine Personalkosten und Öffnungszeiten stabil halten kann. In dünn besetzten Regionen wird daraus schnell Strukturpolitik durch Marktmechanik: Nicht weil jemand Apotheken „abschaffen“ will, sondern weil ein System, das Reserve frisst, am Ende zuerst dort reißt, wo die Reserve ohnehin knapp ist.

Der Wutbrief ist damit auch eine Erzählung über Ohnmacht und Stellvertretung. Apotheken erleben seit Jahren, dass Verantwortung gerne „verschoben“ wird: Politik verweist auf Selbstverwaltung, Kassen auf Beitragssätze, Hersteller auf Wettbewerb, Plattformen auf Kundenwünsche. Der einzelne Betrieb steht jedoch am Ende der Kette und muss die Wirkung tragen: Gespräch, Verfügbarkeit, Haftung, Personalbindung. Wenn ein Inhaber öffentlich die Herstelleransprache wählt, ist das eine Eskalation nach oben, weil die üblichen Stellschrauben nach unten nicht mehr reichen.

Aus systemischer Sicht ist der Stoff deshalb wertvoll, weil er ein neues, gut beobachtbares Scharnier zeigt: OTC wird zur Arena, in der sich Zukunftsfähigkeit nicht nur über Nachfrage entscheidet, sondern über die Fähigkeit, Konditionenpolitik, Teamführung und Kundenkommunikation zu synchronisieren. Der Preis ist dabei nur das sichtbare Symptom. Dahinter geht es um die Frage, ob die Vor-Ort-Struktur noch als Standard gedacht wird – oder nur noch als Restkategorie, die sich im Wettbewerb „bewähren“ muss, bis sie leise ausdünnt.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Ein Wutbrief wirkt wie eine Momentaufnahme, doch er legt eine tektonische Verschiebung frei: Preis wird zur Sprache, über die Macht im Markt neu verteilt wird. Wenn Herstellerkanäle kippen, kippt im Betrieb zuerst nicht der Umsatz, sondern die Reserve. Und wenn Reserve schrumpft, wird Führung zur täglichen Reparaturarbeit. Genau dort entscheidet sich, ob Versorgung eine Struktur bleibt oder eine Summe einzelner Durchhalteakte.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Ein Markt, der Beratung als Kostenstelle behandelt, produziert am Ende Versorgungslücken, auch wenn die Warenkörbe anfangs voller wirken. Wer Preisdruck nur als Wettbewerb deutet, übersieht die Folgekosten in Personal, Erreichbarkeit und Verlässlichkeit. Die eigentliche Frage lautet nicht, ob ein Anbieter billiger ist, sondern wie viele Betriebe die Differenz noch vorfinanzieren können. Und je länger das ungelöst bleibt, desto schneller wird aus Ärger eine Strukturentscheidung.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Der Vorgang wird als Systemsignal gelesen, weil Preis- und Kanalpolitik direkt in Reserve, Teamführung und Standortstabilität durchschlägt.

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