Die Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs, dass Piloten künftig bis zum Alter von 65 Jahren im Dienst bleiben dürfen und nicht mehr automatisch mit 60 in den Zwangsruhestand versetzt werden, zieht Kreise. Journalisten vermuten, dass das Urteil auch Altersgrenzen anderer Berufsgruppen infrage stellen könnte.
Sollte sich dies bewahrheiten, hätte das Urteil laut SHL, führender Anbieter für Beratungsleistungen im Bereich Talent Management und Weltmarktführer im Bereich Assessment Center, direkte Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung strategisch umsetzen.
Ein Kommentar von Oliver Barth, Vice President Sales Central Europe von SHL:
Sollte die Entscheidung für eine längere Dienstzeit auch in andere Branchen überschwappen, stellt das Lufthansa-Urteil Personalabteilungen vor ein Problem. Dies bedeutet nämlich, dass sie die Beförderungspläne für ihre Nachwuchsführungskräfte auf Eis legen müssen. Unter den betroffenen Mitarbeitern würde das natürlich für Unmut sorgen. Haben einzelne Mitarbeiter das Gefühl, karrieretechnisch still zu stehen – und sind auch sonst nicht so glücklich in ihrem Job - treibt dies die Fluktuationsrate nach oben und potenzielle Talente aus dem Unternehmen.
Unternehmen können dies durch die Einführung von Talentmobilitätsprozessen verhindern, die gezielt den einzelnen Mitarbeiter und dessen Erwartungen, Bedürfnisse, Werte und Motivationen in den Vordergrund rücken. Eine effiziente Talentmobilitätsplanung ist für Unternehmen essentiell, wenn es darum geht, die besten Mitarbeiter und die größten Talente im Unternehmen zu halten. Um dies zu gewährleisten, muss es gelingen, den einzelnen Mitarbeiter voll und ganz zu verstehen – all ihre positiven aber auch ihre negativen Erwartungen.
Die Aussagen, die der Mitarbeiter bezüglich seiner Erwartungen und Einstellungen trifft, gilt es kontinuierlich abzugleichen - sowohl mit der aktuellen Geschäftsstrategie, als auch mit der unternehmensspezifischen Beschäftigungspolitik. Je persönlicher die Aussagen und je häufiger die Abgleichungsprozesse sind, desto einfacher ist es für ein Unternehmen, die Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters einzuordnen und frühzeitig zu steuern. Egal, ob es sich hier um den 55-jährigen Abteilungsleiter oder die 35-jährige Marketingfachangestellte handelt.
Talentmobilitätsprozesse tragen zudem dazu bei, frühestmöglich Mitarbeiterfrustrationen aufzuspüren und diesen entgegenzusteuern. Unternehmen können enttäuschten Nachwuchsführungskräften, die bei der nächsten Beförderungsrunde aussetzen müssen, dadurch beispielsweise Alternativen bieten, die ihre Joberwartungen erfüllen und sie zumindest mittelfristig an das Unternehmen binden. Auch lassen sich so Diskrepanzen aufdecken, wie sie zwischen der Lufthansa-Mitarbeiterpolitik einerseits und den Erwartungen der Piloten andererseits entstanden sind.
Sollte sich dies bewahrheiten, hätte das Urteil laut SHL, führender Anbieter für Beratungsleistungen im Bereich Talent Management und Weltmarktführer im Bereich Assessment Center, direkte Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklung strategisch umsetzen.
Ein Kommentar von Oliver Barth, Vice President Sales Central Europe von SHL:
Sollte die Entscheidung für eine längere Dienstzeit auch in andere Branchen überschwappen, stellt das Lufthansa-Urteil Personalabteilungen vor ein Problem. Dies bedeutet nämlich, dass sie die Beförderungspläne für ihre Nachwuchsführungskräfte auf Eis legen müssen. Unter den betroffenen Mitarbeitern würde das natürlich für Unmut sorgen. Haben einzelne Mitarbeiter das Gefühl, karrieretechnisch still zu stehen – und sind auch sonst nicht so glücklich in ihrem Job - treibt dies die Fluktuationsrate nach oben und potenzielle Talente aus dem Unternehmen.
Unternehmen können dies durch die Einführung von Talentmobilitätsprozessen verhindern, die gezielt den einzelnen Mitarbeiter und dessen Erwartungen, Bedürfnisse, Werte und Motivationen in den Vordergrund rücken. Eine effiziente Talentmobilitätsplanung ist für Unternehmen essentiell, wenn es darum geht, die besten Mitarbeiter und die größten Talente im Unternehmen zu halten. Um dies zu gewährleisten, muss es gelingen, den einzelnen Mitarbeiter voll und ganz zu verstehen – all ihre positiven aber auch ihre negativen Erwartungen.
Die Aussagen, die der Mitarbeiter bezüglich seiner Erwartungen und Einstellungen trifft, gilt es kontinuierlich abzugleichen - sowohl mit der aktuellen Geschäftsstrategie, als auch mit der unternehmensspezifischen Beschäftigungspolitik. Je persönlicher die Aussagen und je häufiger die Abgleichungsprozesse sind, desto einfacher ist es für ein Unternehmen, die Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters einzuordnen und frühzeitig zu steuern. Egal, ob es sich hier um den 55-jährigen Abteilungsleiter oder die 35-jährige Marketingfachangestellte handelt.
Talentmobilitätsprozesse tragen zudem dazu bei, frühestmöglich Mitarbeiterfrustrationen aufzuspüren und diesen entgegenzusteuern. Unternehmen können enttäuschten Nachwuchsführungskräften, die bei der nächsten Beförderungsrunde aussetzen müssen, dadurch beispielsweise Alternativen bieten, die ihre Joberwartungen erfüllen und sie zumindest mittelfristig an das Unternehmen binden. Auch lassen sich so Diskrepanzen aufdecken, wie sie zwischen der Lufthansa-Mitarbeiterpolitik einerseits und den Erwartungen der Piloten andererseits entstanden sind.
