CALW (ilk). Lean Management verspricht steigende Effizienz. Wie man auf günstige und kreative Art schlanker produziert, weiß Produktionsleiter Thomas Günther. So steigerte die Robert Seuffer GmbH ihre Effizienz teilweise deutlich zweistellig.
Aufgrund der hohen Marktanforderungen ist die Firma Seuffer, Hersteller von Schaltern, mechanischen Baugruppen und Sensoren für den Pkw- und Nutzfahrzeug- Markt sowie für die Hausgerätebranche, ständig gezwungen, ihre Effizienz zu steigern.
Ziel des Herstellers von mechatronischen Baugruppen und Sensoren ist eine flexible Produktion, die Durchlaufzeiten stark verkürzt und in Abhängigkeit des Kundenbedarfs produziert. "Das Problem war, dass wir bereits einige Instrumente des Lean Managements wie Gruppenarbeit oder Qualitätsmethoden angewandt haben. Doch wir haben sie nicht vernetzt und übergreifend standardisiert", erklärt Produktionsleiter Thomas Günther.
Festgelegte Produktionspläne weichen dem Pull-Prinzip
Nach der Offensive "Qualität ist kein Zufall", die er 2007 in Calw zusammen mit der Geschäftsführung initiierte, sieht der 45-jährige Wirtschaftsingenieur inzwischen die Erfolge: "Die Versorgung mit Material regeln wir nicht mehr nach festgelegten Produktions- Plänen, sondern nach dem Pull- Prinzip, das durch die Nachfrage bestimmt wird." So reduzierten sich die Umlaufbestände in Pilotbereichen um bis zu 60 %. Und die Montagelinie braucht seither 15 % weniger Fläche. Zusätzliche Effekte waren reduzierte Durchlaufzeiten, ein geringerer Flächenbedarf und eine bessere Ergonomie der Arbeitsplätze.
Aufbauend auf den Erkenntnissen des Pilotprojektes verändern Projektgruppen seither den kompletten Produktions- und Logistikbereich bei Seuffer nach vereinbarten Wertschöpfungsprinzipien. Mitglieder der Teams kommen aus unterschiedlichen Ecken des Betriebes: aus Fertigung, Entwicklung, Disposition sowie Arbeitsvorbereitung und Management. "Durch diese Vernetzung schaffen wir Synergien, die sich positiv auf das Ergebnis auswirken", sagt Geschäftsführer Enderle. Und Günther ergänzt: "Gleichzeitig entsteht eine große Akzeptanz für unser Vorhaben, denn die Vorteile sind unübersehbar."
Für einen Teil der Umsetzung holte sich der Geschäftsführer 2007 den Spezialisten für Change und Lean Management Sebastian Schiegl ins Unternehmen. "Das Konzept in die Tat umzusetzen, ist der schwierigste und wichtigste Teil", begründet Günther. Schiegl kennt er durch Empfehlungen und wusste, dass er auf ungewöhnlichen Wegen arbeitet. "Wer die Produktivität steigern will, muss sich mit den Mitarbeitern vor Ort beschäftigen, das nennt sich Shopfloor- Management. Einfache Kommunikationswege aufzubauen und Kennzahlen zu messen beschleunigt den Erfolg", sagt Schiegl aus zehnjähriger Erfahrung. Neben den Daten- Analysen und Visualisierungen arbeitet der 40-Jährige sehr oft in der Produktion mit, filmt bei Bedarf und zerlegt anschließend den Prozess in wertschöpfende und nichtwertschöpfende Tätigkeiten. Ein Beispiel aus der Kunststoffspritzerei:
Der Rüstablauf wird optimiert, indem es keine langen Beschaffungswege mehr gibt und der Prozessablauf standardisiert wird. Alle Schichten sind hier beteiligt. Optimale Stell- und Werkzeugflächen markiert der Lean-Manager farbig auf Boden und Wänden, so steht nichts mehr unaufgeräumt im Weg herum. Doch für die Umsetzung braucht es vor allem eins: Regelmäßige Gespräche zwischen den Kollegen aus der Produktion und vom Werkzeugbau.
Durch verbesserte Arbeitsorganisation beim Prüfen, Auslesen und bei der Logistik steigerte sich die Effizienz seit Januar 2009 um über 54 %. Dabei besprechen die Mitarbeiter jeden Monat konkrete Ideen zur Prozess- und Qualitätsverbesserung, die dann auch umgesetzt werden. Zum Beispiel entwickelten die Beschäftigten mit dem Werkzeugbau und dem Berater eine Gutteile- Rutsche, die Angüsse von den Gutteilen trennt. Durch eine zusätzliche Optimierung der Losgrößen konnte damit der Arbeitsaufwand um 88 % reduziert werden. Das entspricht bei 20 000 Teilen rund 620 Minuten Zeitersparnis für den Mitarbeiter. Und das motiviert: "Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter stellen wir die Nachhaltigkeit sicher", sagt Produktionsleiter Günther.
Hierbei unterstützt der Stuttgarter Berater aktiv die Mitarbeiter und das Management, bis der neue Prozess in die Standardisierung übergegangen ist und die Kennzahlen erreicht werden. Dazu zählen auch die fest definierten Meilensteine und Lenkungsausschüsse mit der Geschäftsführung. Hier präsentiert jeweils der Prozessverantwortliche die umgesetzten Schritte, offenen Punkte und bisher erreichte Kennzahlen. "Viele betriebliche Abläufe sind historisch gewachsen, die Umwege fallen oft nur Externen auf", sagt Sebastian Schiegl. In der Konsequenz schafft er mit den Mitarbeitern alles ab, was nicht zur wertschöpfenden Arbeit gehört.
Historisch gewachsene Abläufe fallen nur noch Externen auf
Fortbildungen der Berater und die Umsetzung von tiefgreifenden Veränderungen im Arbeitsprozess kosteten auch Seuffer Zeit und Geld. "Doch die Erfolge sind messbar", erklärt Günther. Denn innerhalb von einem Jahr reduzierte sich der Ausschuss beispielsweise in der Kunststoffspritzerei um 64 %. "Sechs Monate nach der Umstrukturierung gelangten wir auf ein sehr erfolgreiches Niveau und heben es kontinuierlich an", sagt der Produktionsleiter.
Aufgrund der hohen Marktanforderungen ist die Firma Seuffer, Hersteller von Schaltern, mechanischen Baugruppen und Sensoren für den Pkw- und Nutzfahrzeug- Markt sowie für die Hausgerätebranche, ständig gezwungen, ihre Effizienz zu steigern.
Ziel des Herstellers von mechatronischen Baugruppen und Sensoren ist eine flexible Produktion, die Durchlaufzeiten stark verkürzt und in Abhängigkeit des Kundenbedarfs produziert. "Das Problem war, dass wir bereits einige Instrumente des Lean Managements wie Gruppenarbeit oder Qualitätsmethoden angewandt haben. Doch wir haben sie nicht vernetzt und übergreifend standardisiert", erklärt Produktionsleiter Thomas Günther.
Festgelegte Produktionspläne weichen dem Pull-Prinzip
Nach der Offensive "Qualität ist kein Zufall", die er 2007 in Calw zusammen mit der Geschäftsführung initiierte, sieht der 45-jährige Wirtschaftsingenieur inzwischen die Erfolge: "Die Versorgung mit Material regeln wir nicht mehr nach festgelegten Produktions- Plänen, sondern nach dem Pull- Prinzip, das durch die Nachfrage bestimmt wird." So reduzierten sich die Umlaufbestände in Pilotbereichen um bis zu 60 %. Und die Montagelinie braucht seither 15 % weniger Fläche. Zusätzliche Effekte waren reduzierte Durchlaufzeiten, ein geringerer Flächenbedarf und eine bessere Ergonomie der Arbeitsplätze.
Aufbauend auf den Erkenntnissen des Pilotprojektes verändern Projektgruppen seither den kompletten Produktions- und Logistikbereich bei Seuffer nach vereinbarten Wertschöpfungsprinzipien. Mitglieder der Teams kommen aus unterschiedlichen Ecken des Betriebes: aus Fertigung, Entwicklung, Disposition sowie Arbeitsvorbereitung und Management. "Durch diese Vernetzung schaffen wir Synergien, die sich positiv auf das Ergebnis auswirken", sagt Geschäftsführer Enderle. Und Günther ergänzt: "Gleichzeitig entsteht eine große Akzeptanz für unser Vorhaben, denn die Vorteile sind unübersehbar."
Für einen Teil der Umsetzung holte sich der Geschäftsführer 2007 den Spezialisten für Change und Lean Management Sebastian Schiegl ins Unternehmen. "Das Konzept in die Tat umzusetzen, ist der schwierigste und wichtigste Teil", begründet Günther. Schiegl kennt er durch Empfehlungen und wusste, dass er auf ungewöhnlichen Wegen arbeitet. "Wer die Produktivität steigern will, muss sich mit den Mitarbeitern vor Ort beschäftigen, das nennt sich Shopfloor- Management. Einfache Kommunikationswege aufzubauen und Kennzahlen zu messen beschleunigt den Erfolg", sagt Schiegl aus zehnjähriger Erfahrung. Neben den Daten- Analysen und Visualisierungen arbeitet der 40-Jährige sehr oft in der Produktion mit, filmt bei Bedarf und zerlegt anschließend den Prozess in wertschöpfende und nichtwertschöpfende Tätigkeiten. Ein Beispiel aus der Kunststoffspritzerei:
Der Rüstablauf wird optimiert, indem es keine langen Beschaffungswege mehr gibt und der Prozessablauf standardisiert wird. Alle Schichten sind hier beteiligt. Optimale Stell- und Werkzeugflächen markiert der Lean-Manager farbig auf Boden und Wänden, so steht nichts mehr unaufgeräumt im Weg herum. Doch für die Umsetzung braucht es vor allem eins: Regelmäßige Gespräche zwischen den Kollegen aus der Produktion und vom Werkzeugbau.
Durch verbesserte Arbeitsorganisation beim Prüfen, Auslesen und bei der Logistik steigerte sich die Effizienz seit Januar 2009 um über 54 %. Dabei besprechen die Mitarbeiter jeden Monat konkrete Ideen zur Prozess- und Qualitätsverbesserung, die dann auch umgesetzt werden. Zum Beispiel entwickelten die Beschäftigten mit dem Werkzeugbau und dem Berater eine Gutteile- Rutsche, die Angüsse von den Gutteilen trennt. Durch eine zusätzliche Optimierung der Losgrößen konnte damit der Arbeitsaufwand um 88 % reduziert werden. Das entspricht bei 20 000 Teilen rund 620 Minuten Zeitersparnis für den Mitarbeiter. Und das motiviert: "Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter stellen wir die Nachhaltigkeit sicher", sagt Produktionsleiter Günther.
Hierbei unterstützt der Stuttgarter Berater aktiv die Mitarbeiter und das Management, bis der neue Prozess in die Standardisierung übergegangen ist und die Kennzahlen erreicht werden. Dazu zählen auch die fest definierten Meilensteine und Lenkungsausschüsse mit der Geschäftsführung. Hier präsentiert jeweils der Prozessverantwortliche die umgesetzten Schritte, offenen Punkte und bisher erreichte Kennzahlen. "Viele betriebliche Abläufe sind historisch gewachsen, die Umwege fallen oft nur Externen auf", sagt Sebastian Schiegl. In der Konsequenz schafft er mit den Mitarbeitern alles ab, was nicht zur wertschöpfenden Arbeit gehört.
Historisch gewachsene Abläufe fallen nur noch Externen auf
Fortbildungen der Berater und die Umsetzung von tiefgreifenden Veränderungen im Arbeitsprozess kosteten auch Seuffer Zeit und Geld. "Doch die Erfolge sind messbar", erklärt Günther. Denn innerhalb von einem Jahr reduzierte sich der Ausschuss beispielsweise in der Kunststoffspritzerei um 64 %. "Sechs Monate nach der Umstrukturierung gelangten wir auf ein sehr erfolgreiches Niveau und heben es kontinuierlich an", sagt der Produktionsleiter.
