Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbdrucks schnelllebiger und sich international ausdehnender Märkte wird es immer bedeutender, hochqualifizierte und leistungsfähige Mitarbeiter als wichtigste Ressource und Erfolgsfaktor Nummer 1 für das Unternehmen zu gewinnen. Bei der Bewerberauswahl gilt es daher die Top-Kandidaten herauszufiltern, die für die offenen Stellen geeignet sind. Zudem gilt es zu ermitteln, welche Fähigkeiten und Soft Skills benötigt werden, um die bestehenden Kompetenzen zu ergänzen. Katharina Gutmann, Diplom-Psychologin und Management-Trainerin der Deutschen Experten-Akademie (DEAK)), verrät sechs hilfreiche Tipps, wie Unternehmen effektiv bei der Bewerberauswahl vorgehen.
1. Das A&O, das konkrete Anforderungsprofil, ist in der Unternehmenspraxis kaum zu finden! Erst ein konkret formuliertes, differenziertes Anforderungsprofil ermöglicht eine Analyse der Kandidaten.
In diesem kommt es insbesondere auf eine Differenzierung der geforderten Kompetenzen nach Hard Skills und Soft Skills an. Eine zusätzliche Entscheidung über die Ausprägungsgrenzen aller Anforderungen ist die wichtigste Voraussetzung, um nicht nur das Einkommen zu begründen, sondern auch um „den/die bestgeeigneten Kandidaten/Kandidatin“ zu identifizieren. Diese notwendige Klarheit und Differenziertheit im Anforderungsprofil lässt sich in der Praxis nur durch eine sehr gute Abstimmung zwischen Personalabteilung und Fachabteilung erreichen. „Nur wer das Ziel kennt, weiß wohin er segelt.“
2. Das Anforderungsprofil bleibt oft auf der Ebene von allgemeinen Aussagen zu den geforderten Kompetenzen und wird damit nahezu nutzlos für den Rekrutierungsprozess.
Eine Beschreibung der geforderten Kompetenzen durch beobachtbare Verhaltensbeispiele ermöglicht dem Interviewer erst die eindeutige Orientierung auf das Ziel. Eine Auswahl zielführender Fragearten wird so unterstützt. Die vorher fest gesetzten Ausprägungsgrenzen liefern ergänzend den Hinweis für die Fragetiefe und damit für die Messbarkeit der Antworten. Ohne diese Vorarbeit ist keine zielgerichtete Interviewführung und Analyse möglich. Die Gefahr einer Diskriminierung wird so auf ein Minimum reduziert.
3. Bewerbungsinterviews werden von Personalverantwortlichen gern nur auf der Basis von Menschenkenntnis und Erfahrung geführt. Bewerber können dadurch Willkür erfahren.
Entscheidungen auf der Basis von Wahrnehmungsfehlern erhöhen sich und die Fehlerquote in der Besetzung kann nachhaltig steigen. Diskriminierung kann nicht verhindert werden. Ein differenzierter Interviewleitfaden, der nach Kompetenzen sortiert ist und der die jeweiligen Verhaltsbeispiele in den Ausprägungsgrenzen aufzeigt, ist notwendig, um Gleichbehandlung der Bewerber und Bewerberinnen zu gewährleisten und ihre Antworten analysieren zu können. Durch eine gute Vorbereitung ist der wichtigste Analyseschritt dann nicht mehr oder weniger als ein konkreter Soll-Ist-Vergleich von vorgegebenen Kriterien und beobachteten Beispielen. So finden sich die Menschen, die ein Unternehmen benötigt, um den Anforderungen an die formulierte Funktion best möglich gerecht zu werden.
4. Die Glaubwürdigkeit der Bewerber/innen zu testen stellt eine große Herausforderung für die Interviewer dar.
Ein nach Anforderungen und Verhaltensbeispielen gut strukturierter Interviewleitfaden und eine sorgfältige Mitschrift der Beobachtungen und Antworten bilden die Grundlage, um Widersprüche in den Aussagen aufdecken und mögliche Falschaussagen entschlüsseln zu können. Hohe Konzentrationsleistung, ausgeprägtes analytisches und kombinatorisches Denken sowie genaues Hinsehen und Hinhören wie auch ein gutes Gedächtnis sind dazu die Voraussetzungen. Schlüsselworte wie „eigentlich, vielleicht, immer, nie, situativ“ identifizieren und den Hintergrund erfragen zu können, sind wesentliche Sekundärmerkmale. Außerdem gilt, in die Vergangenheit zu fragen, um auf Basis erlebter Ereignisse konkrete Handlungsbeispiele von den Bewerbern zu erfahren mit den entsprechenden Handlungsergebnissen. Die dazu gezeigte emotionale Äußerung, die sich in Gestik, Mimik, Aussprache und Sprache zeigt, sollte mit den Schilderungen übereinstimmen.
5. Ob Bewerber/innen die Ausprägung all ihrer Kompetenzen aus Sicht der Personalverantwortlichen realistisch einschätzen oder nicht hängt vielfach von der Glaubwürdigkeit der benannten Verhaltensbeispiele im Interview ab.
Mit einer Fragetechnik, die andere Maßstäbe der Bewertung eröffnet als die der Bewerber, haben Personalverantwortliche eine Möglichkeit, die Glaubwürdigkeit einer einseitigen Einschätzung unter Beweis zu stellen. Werden Bewerber eingeladen, sich gedanklich in eine andere Person zum gleichen Sachverhalt zu versetzen, wird automatisch das eigene Bild überprüft. Wir fragen wie z.B. der Konfliktpartner, die Vorgesetzte etc. das Verhalten der Bewerber beschreiben würden, wenn sie jetzt nach ihrer Einschätzung gefragt würden. Mehrere Maßstäbe durch einen Perspektivwechsel über die Antworten der Bewerber/innen einzuholen erhöht die Glaubwürdigkeit der Einschätzung und sichert das Gesamtergebnis.
6. Personalverantwortliche fragen gerne nach Tricks, wie sie Bewerber/innen entlarven können, um schnell Falschaussagen oder so genannte „Blender“ identifizieren zu können.
Unternehmen unterschätzen gern die Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter mitbringen muss, um für den Auswahlprozess eingesetzt werden zu können. Der erfolgreichste Tipp ist daher, den best geeigneten Personalverantwortlichen für diese Aufgabe einzusetzen. Schnelles Entlarven erfordert beim Interviewer eine hohe Ausprägung wesentlicher Kompetenzen wie hohe Selbstreflexionsfähigkeit, analytisches und kombinatorisches Denken, Sensitivität und Sensibilität in sozialen Prozessen, Flexibilität und Kreativität im Denken, Kommunikationsvermögen und Kontaktfähigkeit. Dazu gehört Grundlagenwissen um Methoden und Techniken im Rekrutierungsprozess. Da für die meisten Interviews nur maximal eine Stunde Zeit zur Verfügung steht, ist eine hohe Ausprägung dieser Kompetenzen eine notwendige Voraussetzung. Das Risiko, hier zu nicht passenden Ergebnissen zu kommen, liegt oft auch darin begründet, dass die Position der Personaler nicht mit den ausreichenden Kompetenzen ausgestattet ist und darin, dass die Anforderungsprofile kaum Zielorientierung geben.
Zur Autorin:
Katharina Gutmann ist Psychologin mit arbeitswissenschaftlichem Hintergrund und anerkannte systemische Organisationsberaterin und Supervisor. Bevor sie sich 1996 mit der Beratung von Wirtschaftsunternehmen im Bereich Management- und Organisationsentwicklung selbstständig machte, war sie unter anderem bei der Bertelsmann AG für die Führungskräfte-Entwicklung tätig. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach z.B. mit der Deutschen Bahn AG, Volvo Cars Germany, DGFP und dem VDI zusammen und in Gemeinschaftsprojekten mit der Hochschule. Daneben fertigt sie Potenzialgutachten für das obere Management an. Zudem ist Katharina Gutmann als Expertin für die Deutsche Experten-Akademie (DEAK) tätig und leitet das Experten-Seminar „Kandidatenanalyse und Interviewtechnik zur Bewerberauswahl“ (Infos unter www.experten-akademie.de).
1. Das A&O, das konkrete Anforderungsprofil, ist in der Unternehmenspraxis kaum zu finden! Erst ein konkret formuliertes, differenziertes Anforderungsprofil ermöglicht eine Analyse der Kandidaten.
In diesem kommt es insbesondere auf eine Differenzierung der geforderten Kompetenzen nach Hard Skills und Soft Skills an. Eine zusätzliche Entscheidung über die Ausprägungsgrenzen aller Anforderungen ist die wichtigste Voraussetzung, um nicht nur das Einkommen zu begründen, sondern auch um „den/die bestgeeigneten Kandidaten/Kandidatin“ zu identifizieren. Diese notwendige Klarheit und Differenziertheit im Anforderungsprofil lässt sich in der Praxis nur durch eine sehr gute Abstimmung zwischen Personalabteilung und Fachabteilung erreichen. „Nur wer das Ziel kennt, weiß wohin er segelt.“
2. Das Anforderungsprofil bleibt oft auf der Ebene von allgemeinen Aussagen zu den geforderten Kompetenzen und wird damit nahezu nutzlos für den Rekrutierungsprozess.
Eine Beschreibung der geforderten Kompetenzen durch beobachtbare Verhaltensbeispiele ermöglicht dem Interviewer erst die eindeutige Orientierung auf das Ziel. Eine Auswahl zielführender Fragearten wird so unterstützt. Die vorher fest gesetzten Ausprägungsgrenzen liefern ergänzend den Hinweis für die Fragetiefe und damit für die Messbarkeit der Antworten. Ohne diese Vorarbeit ist keine zielgerichtete Interviewführung und Analyse möglich. Die Gefahr einer Diskriminierung wird so auf ein Minimum reduziert.
3. Bewerbungsinterviews werden von Personalverantwortlichen gern nur auf der Basis von Menschenkenntnis und Erfahrung geführt. Bewerber können dadurch Willkür erfahren.
Entscheidungen auf der Basis von Wahrnehmungsfehlern erhöhen sich und die Fehlerquote in der Besetzung kann nachhaltig steigen. Diskriminierung kann nicht verhindert werden. Ein differenzierter Interviewleitfaden, der nach Kompetenzen sortiert ist und der die jeweiligen Verhaltsbeispiele in den Ausprägungsgrenzen aufzeigt, ist notwendig, um Gleichbehandlung der Bewerber und Bewerberinnen zu gewährleisten und ihre Antworten analysieren zu können. Durch eine gute Vorbereitung ist der wichtigste Analyseschritt dann nicht mehr oder weniger als ein konkreter Soll-Ist-Vergleich von vorgegebenen Kriterien und beobachteten Beispielen. So finden sich die Menschen, die ein Unternehmen benötigt, um den Anforderungen an die formulierte Funktion best möglich gerecht zu werden.
4. Die Glaubwürdigkeit der Bewerber/innen zu testen stellt eine große Herausforderung für die Interviewer dar.
Ein nach Anforderungen und Verhaltensbeispielen gut strukturierter Interviewleitfaden und eine sorgfältige Mitschrift der Beobachtungen und Antworten bilden die Grundlage, um Widersprüche in den Aussagen aufdecken und mögliche Falschaussagen entschlüsseln zu können. Hohe Konzentrationsleistung, ausgeprägtes analytisches und kombinatorisches Denken sowie genaues Hinsehen und Hinhören wie auch ein gutes Gedächtnis sind dazu die Voraussetzungen. Schlüsselworte wie „eigentlich, vielleicht, immer, nie, situativ“ identifizieren und den Hintergrund erfragen zu können, sind wesentliche Sekundärmerkmale. Außerdem gilt, in die Vergangenheit zu fragen, um auf Basis erlebter Ereignisse konkrete Handlungsbeispiele von den Bewerbern zu erfahren mit den entsprechenden Handlungsergebnissen. Die dazu gezeigte emotionale Äußerung, die sich in Gestik, Mimik, Aussprache und Sprache zeigt, sollte mit den Schilderungen übereinstimmen.
5. Ob Bewerber/innen die Ausprägung all ihrer Kompetenzen aus Sicht der Personalverantwortlichen realistisch einschätzen oder nicht hängt vielfach von der Glaubwürdigkeit der benannten Verhaltensbeispiele im Interview ab.
Mit einer Fragetechnik, die andere Maßstäbe der Bewertung eröffnet als die der Bewerber, haben Personalverantwortliche eine Möglichkeit, die Glaubwürdigkeit einer einseitigen Einschätzung unter Beweis zu stellen. Werden Bewerber eingeladen, sich gedanklich in eine andere Person zum gleichen Sachverhalt zu versetzen, wird automatisch das eigene Bild überprüft. Wir fragen wie z.B. der Konfliktpartner, die Vorgesetzte etc. das Verhalten der Bewerber beschreiben würden, wenn sie jetzt nach ihrer Einschätzung gefragt würden. Mehrere Maßstäbe durch einen Perspektivwechsel über die Antworten der Bewerber/innen einzuholen erhöht die Glaubwürdigkeit der Einschätzung und sichert das Gesamtergebnis.
6. Personalverantwortliche fragen gerne nach Tricks, wie sie Bewerber/innen entlarven können, um schnell Falschaussagen oder so genannte „Blender“ identifizieren zu können.
Unternehmen unterschätzen gern die Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter mitbringen muss, um für den Auswahlprozess eingesetzt werden zu können. Der erfolgreichste Tipp ist daher, den best geeigneten Personalverantwortlichen für diese Aufgabe einzusetzen. Schnelles Entlarven erfordert beim Interviewer eine hohe Ausprägung wesentlicher Kompetenzen wie hohe Selbstreflexionsfähigkeit, analytisches und kombinatorisches Denken, Sensitivität und Sensibilität in sozialen Prozessen, Flexibilität und Kreativität im Denken, Kommunikationsvermögen und Kontaktfähigkeit. Dazu gehört Grundlagenwissen um Methoden und Techniken im Rekrutierungsprozess. Da für die meisten Interviews nur maximal eine Stunde Zeit zur Verfügung steht, ist eine hohe Ausprägung dieser Kompetenzen eine notwendige Voraussetzung. Das Risiko, hier zu nicht passenden Ergebnissen zu kommen, liegt oft auch darin begründet, dass die Position der Personaler nicht mit den ausreichenden Kompetenzen ausgestattet ist und darin, dass die Anforderungsprofile kaum Zielorientierung geben.
Zur Autorin:
Katharina Gutmann ist Psychologin mit arbeitswissenschaftlichem Hintergrund und anerkannte systemische Organisationsberaterin und Supervisor. Bevor sie sich 1996 mit der Beratung von Wirtschaftsunternehmen im Bereich Management- und Organisationsentwicklung selbstständig machte, war sie unter anderem bei der Bertelsmann AG für die Führungskräfte-Entwicklung tätig. Sie arbeitet als Beraterin, Trainerin und Coach z.B. mit der Deutschen Bahn AG, Volvo Cars Germany, DGFP und dem VDI zusammen und in Gemeinschaftsprojekten mit der Hochschule. Daneben fertigt sie Potenzialgutachten für das obere Management an. Zudem ist Katharina Gutmann als Expertin für die Deutsche Experten-Akademie (DEAK) tätig und leitet das Experten-Seminar „Kandidatenanalyse und Interviewtechnik zur Bewerberauswahl“ (Infos unter www.experten-akademie.de).
