Werden einem Mitarbeiter über längere Zeit keine Motivationsanreize geboten, kann das soweit führen, dass sich der Betreffende innerlich von seiner Arbeit oder vom gesamten Unternehmen verabschiedet. Ebenso können bestimmte demotivierende Vorkommnisse dazu führen.
Derartige Ursachen können sein:
ungerechte Behandlung
verletzende Kritik
mangelnde Würdigung seiner Leistung
herabsetzende oder beleidigende Äußerungen
diskriminierende Maßnahmen
bewusste Missachtung
andere schwerwiegende Beeinträchtigungen seines Selbstwertgefühls
Gegenmaßnahmen der Führungskraft
Bei der inneren Kündigung eines Mitarbeiters steht die zuständige Führungskraft vor dem denkbar schwerwiegendsten Motivationsproblem. Daher sollte man sich bemühen, bereits bei den ersten Anzeichen einer sich andeutenden Flucht in die innere Kündigung die Entwicklung aufzuhalten. Die einzige Chance dafür ist, mit dem Mitarbeiter ein freimütiges, aber aggressionsfreies Gespräch zu führen.
Beiderseitige Erwartungen
Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.
Sie erwarten, dass die Vorgesetzten
die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen, sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen. Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen, sich nach besten Kräften anstrengen, gewissenhaft und umsichtig arbeiten, sich gruppendienlich verhalten sowie ehrlich und loyal sind
Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar.
Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.
Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.
Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.
Glaubhaft und berechenbar sein
das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen. Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen
Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein
Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen Kritik im Sinne des Helfen wollen äußern
Derartige Ursachen können sein:
ungerechte Behandlung
verletzende Kritik
mangelnde Würdigung seiner Leistung
herabsetzende oder beleidigende Äußerungen
diskriminierende Maßnahmen
bewusste Missachtung
andere schwerwiegende Beeinträchtigungen seines Selbstwertgefühls
Gegenmaßnahmen der Führungskraft
Bei der inneren Kündigung eines Mitarbeiters steht die zuständige Führungskraft vor dem denkbar schwerwiegendsten Motivationsproblem. Daher sollte man sich bemühen, bereits bei den ersten Anzeichen einer sich andeutenden Flucht in die innere Kündigung die Entwicklung aufzuhalten. Die einzige Chance dafür ist, mit dem Mitarbeiter ein freimütiges, aber aggressionsfreies Gespräch zu führen.
Beiderseitige Erwartungen
Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.
Sie erwarten, dass die Vorgesetzten
die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen, sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen. Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen, sich nach besten Kräften anstrengen, gewissenhaft und umsichtig arbeiten, sich gruppendienlich verhalten sowie ehrlich und loyal sind
Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar.
Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.
Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.
Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.
Glaubhaft und berechenbar sein
das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen. Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen
Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein
Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen Kritik im Sinne des Helfen wollen äußern
