Viele Unternehmen, Institutionen und Behörden sind mittlerweile auf die „Schlankheitswelle" aufgesprungen. Allerdings ist die Transformation einer „normalen" Firma in eine „Lean-Factory" keineswegs zu vergleichen mit einer wie auch immer gearteten Frühjahresdiät.
Zum Einen lässt sich Lean nicht kurzfristig - mal eben - einführen und zum Zweiten ist Lean kein Diätprogramm mit dem Ziel schlanker – oder im kaufmännischen Sinne kostengünstiger zu werden. Schon gar nicht in erster Priorität mit weniger Mitarbeitern auszukommen, um so ein verstecktes Kostensenkungsprogramm zu verwirklichen. Um dennoch bei dem Beispiel Diät zu bleiben, geht es eher um eine grundsätzliche Umstellung der „Lebenswandels" eines Unternehmens.
Lean ist ein Programm, um Verschwendung oder japanisch „Muda" – im Sinne von nicht wertschöpfenden Arbeiten – zu minimieren oder im Idealfall zu vermeiden, völlig unabhängig wo und von wem nicht wertschöpfend gearbeitet wird bzw. gearbeitet werden kann. Es ist das erklärte Ziel, möglichst vielen operativen Mitarbeitern Rahmenbedingen zu bieten, um verschwendungsfrei arbeiten zu können – eine hehre Aufgabe für die gesamte Führungsmannschaft.
Demzufolge ist es ziemlich töricht zu glauben, man könne Lean in einer Abteilung, einem Bereich oder in einem Projekt einführen. Zu schnell gerät man an die „Schnittstellen" - eine der typischen Quellen für Verschwendung. Ebenso ist es in der Regel nicht zielführend einzelne Methoden wie z.B. SCRUM oder Arbeitsweisen wie 5S isoliert von einem Lean-Gesamtkonzept einzuführen, auch hier kommt man schnell an die Grenzen der Methodik und eine grundlegende Transformation in den Köpfen findet nicht statt – die Folge: „Die Methode passt bei uns nicht?!". Eine Lean Factory wird man auf diesem Wege nicht.
Lean muss im Unternehmen „gewollt" werden und vor allem über die gesamte Hierarchie eingeführt werden. Alle Führungskräfte sollten involviert sein und im „Lean-Denken" begleitet und gecoacht werden. Aber bitte nicht, dass „zwanzig" irgendwie beteiligte Führungskräfte den zwei operativ Arbeitenden sagen, wie sie „lean" arbeiten sollen – das ist nicht Lean!
Insbesondere große Unternehmen neigen zu einer Übersteuerung der Lean-Einführung und erzeugen damit häufig mehr Verschwendung wie letztendlich eingespart wird. Eigene Organisationen, wie beispielsweise ein Lean Office zu etablieren, welches Lean einführen soll, kann immer nur als Service- bzw. Supportfunktion verstanden werden. Auch in einer Qualitätsabteilung kann keine Qualität produziert werden!
Bei einer ernsthaften Implementierung von Lean sollten die genannten grundsätzlichen Ziele nie aus den Augen verloren werden und immer ein „Masterplan" bzgl. der gesamten, umfassenden Lean-Transformation bestehen – ein bisschen Lean geht nicht!
Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin
Zum Einen lässt sich Lean nicht kurzfristig - mal eben - einführen und zum Zweiten ist Lean kein Diätprogramm mit dem Ziel schlanker – oder im kaufmännischen Sinne kostengünstiger zu werden. Schon gar nicht in erster Priorität mit weniger Mitarbeitern auszukommen, um so ein verstecktes Kostensenkungsprogramm zu verwirklichen. Um dennoch bei dem Beispiel Diät zu bleiben, geht es eher um eine grundsätzliche Umstellung der „Lebenswandels" eines Unternehmens.
Lean ist ein Programm, um Verschwendung oder japanisch „Muda" – im Sinne von nicht wertschöpfenden Arbeiten – zu minimieren oder im Idealfall zu vermeiden, völlig unabhängig wo und von wem nicht wertschöpfend gearbeitet wird bzw. gearbeitet werden kann. Es ist das erklärte Ziel, möglichst vielen operativen Mitarbeitern Rahmenbedingen zu bieten, um verschwendungsfrei arbeiten zu können – eine hehre Aufgabe für die gesamte Führungsmannschaft.
Demzufolge ist es ziemlich töricht zu glauben, man könne Lean in einer Abteilung, einem Bereich oder in einem Projekt einführen. Zu schnell gerät man an die „Schnittstellen" - eine der typischen Quellen für Verschwendung. Ebenso ist es in der Regel nicht zielführend einzelne Methoden wie z.B. SCRUM oder Arbeitsweisen wie 5S isoliert von einem Lean-Gesamtkonzept einzuführen, auch hier kommt man schnell an die Grenzen der Methodik und eine grundlegende Transformation in den Köpfen findet nicht statt – die Folge: „Die Methode passt bei uns nicht?!". Eine Lean Factory wird man auf diesem Wege nicht.
Lean muss im Unternehmen „gewollt" werden und vor allem über die gesamte Hierarchie eingeführt werden. Alle Führungskräfte sollten involviert sein und im „Lean-Denken" begleitet und gecoacht werden. Aber bitte nicht, dass „zwanzig" irgendwie beteiligte Führungskräfte den zwei operativ Arbeitenden sagen, wie sie „lean" arbeiten sollen – das ist nicht Lean!
Insbesondere große Unternehmen neigen zu einer Übersteuerung der Lean-Einführung und erzeugen damit häufig mehr Verschwendung wie letztendlich eingespart wird. Eigene Organisationen, wie beispielsweise ein Lean Office zu etablieren, welches Lean einführen soll, kann immer nur als Service- bzw. Supportfunktion verstanden werden. Auch in einer Qualitätsabteilung kann keine Qualität produziert werden!
Bei einer ernsthaften Implementierung von Lean sollten die genannten grundsätzlichen Ziele nie aus den Augen verloren werden und immer ein „Masterplan" bzgl. der gesamten, umfassenden Lean-Transformation bestehen – ein bisschen Lean geht nicht!
Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin
