Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, aber Unternehmen müssen sich mit ihr beschäftigen, um auf künftige Herausforderungen richtig reagieren zu können. In ihrem Vortrag "Best Practice: Die Zukunft gestalten - Szenariomanagement im Mittelstand" zeigten Peter Schneider (FutureCamp Holding GmbH, München) und Prof. Andrea Badura (Hochschule Landshut) wie sich Unternehmen systematisch auf die Zukunft vorbereiten können. Die Veranstaltung fand am Montag, 27. April, an der Hochschule Landshut statt und wurde vom Institut für technologiebasierte Zusammenarbeit organisiert.
Hochschulpräsident Prof. Dr. Stoffel begrüßte die rund 90 Teilnehmer und betonte, wie wichtig es auch für mittelständische Unternehmen sei, die nicht über große Mitarbeiterstäbe verfügen, sich systematisch mit der Zukunft zu beschäftigen. Hierzu biete die Veranstaltung wertvolle Inhalte. An Themen wie Energiewende, Fachkräftemangel oder technologische Entwicklungen (beispielsweise Industrie 4.0) verdeutlichte auch Prof. Dr. Markus Schmitt, wissenschaftlicher Leiter der Veranstaltungsreihe, die Notwendigkeit, sich anhand von unterschiedlichen Szenarien auf diese Herausforderungen vorzubereiten.
"Die Zukunft ist natürlich nicht vorhersehbar, aber man kann sich auf verschiedene Entwicklungen und Ereignisse vorbereiten", betonte Schneider im Vortrag. Dies im Sinne von Winston Churchill, von dem der Ausspruch stammt "Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen." Welche Folgen es haben kann, sich mit dem Thema Zukunft nicht ausreichend zu beschäftigen, zeigten die Referenten in einem sog. Walk of Shame - einer Galerie von Unternehmen, die gesellschaftlichen und/oder technologischen Wandel nicht angenommen und antizipiert hatten und so wesentliche Entwicklungen Ihrer Branche "verpennt" hatten. Der Walk of Fame dagegen zeigte Erfolgsbeispiele von Nintendo Wii bis zu Nespresso - Unternehmen, die Zukunftstrends erkannt und darauf reagiert haben, sei es durch Produktentwicklungen oder auch durch Anpassungen in ihren Geschäftsmodellen.
Einflüsse definieren und analysieren
Am Anfang des Szenariomanagements stehe die Analyse des eigenen Unternehmens. Hierbei müsste der eigenen Kontext, Faktoren, die Einfluss auf ein Unternehme haben, systematisch erfasst werden. Hierzu zählen Mitbewerber und Marktsituation, Lieferanten, Kunden usw. Auf der Makroebene müssten hier auch Entwicklungen in der Gesellschaft, im Steuersystem, der Politik oder auch des Technologiewandels usw. berücksichtigt werden. Eine wichtige Hilfestellung für Unternehmen, die sich mit ihrer Zukunft beschäftigen wollen, seien sog. Foresight-Cards, in denen Zukunftsforscher fünf relevante Themenfelder mit insgesamt 125 verschiedenen Teilaspekten identifiziert haben; auch eine Megatrends-App, welche die 20 wichtigsten Megatrends auflistet, stehe allen Interessierten zur Verfügung.
Nach dem Erfassen des Unternehmenskontextes werden in einer sog. Impactanalyse die Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer Stärke und der zeitlichen Relevanz analysiert, um Handlungsbedarfe abschätzen zu können. Dabei warnt Schneider davor, aktuell als wenig wichtig eingestufte latente Bedrohungspotentiale zu übersehen. Dies habe sich beispielsweise bei einem Handyhersteller gerächt, der den Trend zum Smartphone falsch eingeschätzt habe.
Unter Berücksichtigung der verschiedenen Einflussgrößen werden Zukunftsszenarien entwickelt, die zusätzlich auch Störfaktoren - von der Rohstoffkrise über die Umweltkatastrophe bis zum Terroranschlag in Betracht ziehen müssen. Mit dem möglichen Störfaktoren hätten sich auch die sog. "Rauchfangswerder Gespräche" befassen. In einem lockeren Austausch von Akademikern, Unternehmen und auch Science Fiction-Autoren würden hier mit viel Kreativität mögliche Störfaktoren für die Zukunft diskutiert und beschrieben.
Grenzen des eigenen Denkens überschreiten
Szenarios werden häufig in Form eines Szenariotrichters dargestellt, je weiter man sich von der Gegenwart entfernt, desto größer wird die Spannweite an möglichen Szenarien. Die bestmögliche Entwicklung stellt das obere, die schlechteste das untere Ende des Trichters dar. Grundlegend für die Entwicklung verschiedener Szenarien ist die Erkenntnis, dass die Zukunftsperspektive durch die Erfahrungen der Vergangenheit und der Gegenwart eingeengt ist. Es gilt, diese Grenzen zu überspringen, um möglichst viele Zukunftsszenarien entwickeln zu können. Wie die eigenen Erfahrungen das Denken prägen, zeigten die beiden Referenten an einem einfachen Beispiel: Sie forderten die Teilnehmer auf, einen Alien zu zeichnen. Diese wiesen durchgehend sehr menschliche Züge auf, was deutlich das eingeschränkte Vorstellungsvermögen zeigte: es wird stets auf das Bekannte zurückgegriffen.
Natürlich könne man die Zukunft nicht vorhersagen, aber wichtig sei, sich mit Einflussgrößen und möglichen Lösungsstrategien zu beschäftigen. Neue, offene Denkweisen seien nötig. Die beiden Referenten gaben in ihrem Vortrag, in den sie das Publikum immer wieder gekonnt einbezogen und sich die Bälle gegenseitig zuspielten, immer wieder praktische Tipps gaben, die es den Teilnehmern erleichtern, das Thema Zukunft gezielt anzupacken.
Alle Ebenen eines Unternehmens mit einbeziehen
"Innovationen anstoßen wollen, ist nicht kuschelig", wie Badura erklärte. Für Veränderungen müssten alle Ebenen eines Unternehmens mit einbezogen werden: von der Entscheidungsebene, die Ziele vorgibt, über Führungsmitarbeiter die diese weitergeben und Inputs nach oben zurückspiegeln sowie die Mitarbeiter. Dabei müsse Raum für Austausch geschaffen werden, um die Kreativität aller zu fördern.
Einen Weg, um den Kommunikationsprozess im Unternehmen und die Beschäftigung mit Zukunftsszenarien anzuregen, bietet ein sog. "Foresight Spiel", das im Vortragssaal aufgebaut war. Den Rahmen bilden die relevanten Einflussgrößen der Unternehmen. Auf dem Weg zum Ziel lauern viele Ereignisse und Störfaktoren, auf die man mit verschiedenen Szenarien reagieren muss.
Um auch die Teilnehmer zu motivieren, sich mit der systematischen Auseinandersetzung mit der Zukunft ihrer Unternehmen zu befassen, konnten sie Ziele für die Zukunft und erste Aktionen definieren. In zwei Monaten werden sie diese per Brief wieder zugeschickt bekommen und so überprüfen können, ob sie deren Umsetzung tatsächlich in Angriff genommen haben.
Hochschulpräsident Prof. Dr. Stoffel begrüßte die rund 90 Teilnehmer und betonte, wie wichtig es auch für mittelständische Unternehmen sei, die nicht über große Mitarbeiterstäbe verfügen, sich systematisch mit der Zukunft zu beschäftigen. Hierzu biete die Veranstaltung wertvolle Inhalte. An Themen wie Energiewende, Fachkräftemangel oder technologische Entwicklungen (beispielsweise Industrie 4.0) verdeutlichte auch Prof. Dr. Markus Schmitt, wissenschaftlicher Leiter der Veranstaltungsreihe, die Notwendigkeit, sich anhand von unterschiedlichen Szenarien auf diese Herausforderungen vorzubereiten.
"Die Zukunft ist natürlich nicht vorhersehbar, aber man kann sich auf verschiedene Entwicklungen und Ereignisse vorbereiten", betonte Schneider im Vortrag. Dies im Sinne von Winston Churchill, von dem der Ausspruch stammt "Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen." Welche Folgen es haben kann, sich mit dem Thema Zukunft nicht ausreichend zu beschäftigen, zeigten die Referenten in einem sog. Walk of Shame - einer Galerie von Unternehmen, die gesellschaftlichen und/oder technologischen Wandel nicht angenommen und antizipiert hatten und so wesentliche Entwicklungen Ihrer Branche "verpennt" hatten. Der Walk of Fame dagegen zeigte Erfolgsbeispiele von Nintendo Wii bis zu Nespresso - Unternehmen, die Zukunftstrends erkannt und darauf reagiert haben, sei es durch Produktentwicklungen oder auch durch Anpassungen in ihren Geschäftsmodellen.
Einflüsse definieren und analysieren
Am Anfang des Szenariomanagements stehe die Analyse des eigenen Unternehmens. Hierbei müsste der eigenen Kontext, Faktoren, die Einfluss auf ein Unternehme haben, systematisch erfasst werden. Hierzu zählen Mitbewerber und Marktsituation, Lieferanten, Kunden usw. Auf der Makroebene müssten hier auch Entwicklungen in der Gesellschaft, im Steuersystem, der Politik oder auch des Technologiewandels usw. berücksichtigt werden. Eine wichtige Hilfestellung für Unternehmen, die sich mit ihrer Zukunft beschäftigen wollen, seien sog. Foresight-Cards, in denen Zukunftsforscher fünf relevante Themenfelder mit insgesamt 125 verschiedenen Teilaspekten identifiziert haben; auch eine Megatrends-App, welche die 20 wichtigsten Megatrends auflistet, stehe allen Interessierten zur Verfügung.
Nach dem Erfassen des Unternehmenskontextes werden in einer sog. Impactanalyse die Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer Stärke und der zeitlichen Relevanz analysiert, um Handlungsbedarfe abschätzen zu können. Dabei warnt Schneider davor, aktuell als wenig wichtig eingestufte latente Bedrohungspotentiale zu übersehen. Dies habe sich beispielsweise bei einem Handyhersteller gerächt, der den Trend zum Smartphone falsch eingeschätzt habe.
Unter Berücksichtigung der verschiedenen Einflussgrößen werden Zukunftsszenarien entwickelt, die zusätzlich auch Störfaktoren - von der Rohstoffkrise über die Umweltkatastrophe bis zum Terroranschlag in Betracht ziehen müssen. Mit dem möglichen Störfaktoren hätten sich auch die sog. "Rauchfangswerder Gespräche" befassen. In einem lockeren Austausch von Akademikern, Unternehmen und auch Science Fiction-Autoren würden hier mit viel Kreativität mögliche Störfaktoren für die Zukunft diskutiert und beschrieben.
Grenzen des eigenen Denkens überschreiten
Szenarios werden häufig in Form eines Szenariotrichters dargestellt, je weiter man sich von der Gegenwart entfernt, desto größer wird die Spannweite an möglichen Szenarien. Die bestmögliche Entwicklung stellt das obere, die schlechteste das untere Ende des Trichters dar. Grundlegend für die Entwicklung verschiedener Szenarien ist die Erkenntnis, dass die Zukunftsperspektive durch die Erfahrungen der Vergangenheit und der Gegenwart eingeengt ist. Es gilt, diese Grenzen zu überspringen, um möglichst viele Zukunftsszenarien entwickeln zu können. Wie die eigenen Erfahrungen das Denken prägen, zeigten die beiden Referenten an einem einfachen Beispiel: Sie forderten die Teilnehmer auf, einen Alien zu zeichnen. Diese wiesen durchgehend sehr menschliche Züge auf, was deutlich das eingeschränkte Vorstellungsvermögen zeigte: es wird stets auf das Bekannte zurückgegriffen.
Natürlich könne man die Zukunft nicht vorhersagen, aber wichtig sei, sich mit Einflussgrößen und möglichen Lösungsstrategien zu beschäftigen. Neue, offene Denkweisen seien nötig. Die beiden Referenten gaben in ihrem Vortrag, in den sie das Publikum immer wieder gekonnt einbezogen und sich die Bälle gegenseitig zuspielten, immer wieder praktische Tipps gaben, die es den Teilnehmern erleichtern, das Thema Zukunft gezielt anzupacken.
Alle Ebenen eines Unternehmens mit einbeziehen
"Innovationen anstoßen wollen, ist nicht kuschelig", wie Badura erklärte. Für Veränderungen müssten alle Ebenen eines Unternehmens mit einbezogen werden: von der Entscheidungsebene, die Ziele vorgibt, über Führungsmitarbeiter die diese weitergeben und Inputs nach oben zurückspiegeln sowie die Mitarbeiter. Dabei müsse Raum für Austausch geschaffen werden, um die Kreativität aller zu fördern.
Einen Weg, um den Kommunikationsprozess im Unternehmen und die Beschäftigung mit Zukunftsszenarien anzuregen, bietet ein sog. "Foresight Spiel", das im Vortragssaal aufgebaut war. Den Rahmen bilden die relevanten Einflussgrößen der Unternehmen. Auf dem Weg zum Ziel lauern viele Ereignisse und Störfaktoren, auf die man mit verschiedenen Szenarien reagieren muss.
Um auch die Teilnehmer zu motivieren, sich mit der systematischen Auseinandersetzung mit der Zukunft ihrer Unternehmen zu befassen, konnten sie Ziele für die Zukunft und erste Aktionen definieren. In zwei Monaten werden sie diese per Brief wieder zugeschickt bekommen und so überprüfen können, ob sie deren Umsetzung tatsächlich in Angriff genommen haben.
