Viele Hersteller von Industriegütern wissen bis heute nicht, welche Vertriebskanäle tatsächlich gewinnbringend sind. Und viele verlassen sich auf Zahlen, die rückwärtsgerichtet statt zukunftsorientiert sind. Das zeigt die aktuelle Expertenbefragung der Management Consultants Horváth & Partners. Generell sollte die globale Vertriebssteuerung nach einer einheitlichen Logik erfolgen und stärker zukunftsorientiert ausgerichtet sein, meinen die Berater und plädieren außerdem für eine flexiblere Planung und ein auf Kundenpotenziale ausgerichtetes Reporting.
Die Expertenbefragung basiert auf der von Horváth & Partners im Industriegüterbereich durchgeführten Sales Performance Excellence (SAPEX)-Studie des Jahres 2012. Bereits damals wurde festgestellt, dass eine wirksame Vertriebssteuerung bei 48 Prozent der befragten Teilnehmer nicht oder nur rudimentär vorhanden ist. Durch 20 Tiefeninterviews mit Mitgliedern aus der oberen Führungsebene großer Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden nun weitergehende Erkenntnisse gewonnen.
Steuerungskonzept: verantwortungskonform und standardisiert
"Für eine wirksame Vertriebssteuerung sind Steuerungsgrößen, die von den jeweiligen Vertriebsverantwortlichen direkt beeinflussbar sind, sowie eine globale Steuerungslogik die entscheidenden Schlüsselfaktoren", betont Thorsten Lips, Vertriebsexperte bei Horváth & Partners. Der Fokus sollte auf die wesentlichen unternehmensspezifischen Vertriebskennzahlen sowie eine standardisierte Kommunikation über die wesentlichen Steuerungsobjekte wie z. B. Kunden und Branchensegmente, Vertriebskanäle oder Marktentwicklungen gelegt werden. Erstaunlich sei, dass weniger als ein Viertel der Befragten Transparenz über die erzielten Margen pro Vertriebskanal hat, obwohl diese Daten von großer Bedeutung sind. Darüber hinaus müsse sichergestellt werden, dass regionale Erfordernisse und Spezifika innerhalb der global standardisierten Vertriebssteuerungskonzeption berücksichtigt werden können.
Optimale Planung: Flexibel, schlank und vernetzt
Die Vertriebsplanung ist laut Studie bei einem Großteil der befragten Unternehmen auch heute noch starr, weniger als die Hälfte nutzt bereits rollierende Forecasts. Studienleiter Thorsten Lips: "Gerade in volatilen Zeiten führt kein Weg mehr an rollierenden Forecasts vorbei. Andernfalls besteht die Gefahr, dass man für schnell auftretende Änderungen am Markt nicht gerüstet ist."
Der Detailgrad der Planung muss jedenfalls reduziert werden. Außerdem sollte die Planung in ein integriertes System mit dem Reporting und dem Forecasting verknüpft werden.
Als für eine vorausschauende Steuerung besonders wichtig gilt der Einsatz von sogenannten Sales Funnels. Sie zeigen auf, wie viele Leads aktuell in der Pipeline sind und in welchem Stadium sie sich befinden. Dies ist insbesondere in Branchen mit langen Zeiträumen zwischen Erstkontakt und Auftrag bzw. Umsatz von großer Bedeutung. Die Vorlaufzeit kann hier mehr als drei Jahre betragen. Durch Auskünfte, wie viel Zeit für Angebote investiert wird, und wann und aus welchen Gründen Leads wieder verloren gehen, können gezielte Maßnahmen eingeleitet werden. Fast drei Viertel der befragten Experten möchten dieses Instrument zukünftig stärker nutzen.
Zukunftsorientiertes Reporting
Das Reporting hat die Aufgabe, einen Überblick über die wesentlichen steuerungsrelevanten Informationen zu geben. Wichtig ist eine konzernweite Standardisierung der Reports inklusive der darin berichteten Kennzahlen sowie eine einheitliche Definition, an wen welche Berichte zu welchem Zeitpunkt geliefert werden müssen. Lips: "Die entscheidende Frage lautet: Welche Information ist für wen wirklich steuerungsrelevant?"
Klar ist: Das Reporting muss sich vor allem an zukunftsorientierten Kennzahlen orientieren. Potenziale, Kundenentwicklungen und Maßnahmenpläne gehören dabei zu den vordringlichsten Hausaufgaben. Bei zwei Drittel der Befragten fehlen solche Messgrößen. Viele Unternehmen steuern immer noch "mit dem Blick in den Rückspiegel".
Außerdem müssen die Vertriebsberichte automatisiert erstellt werden, empfehlen die Berater. Nur ein Drittel der befragten Manager kann Berichte bis dato komplett automatisch generieren. Drei von vier Befragten wünschen sich eine Verschlankung der Berichte.
Entlohnungsmodelle adaptieren
Über 90 Prozent der befragten Unternehmen nutzen aktuell ein variables Vergütungsmodell, das großteils auf finanziellen Kennzahlen beruht. Im Durchschnitt sind etwa 20 Prozent des Gesamtgehalts variabel. Aus Sicht der Berater ist es allerdings fraglich, ob dieser Prozentsatz als Mitarbeitermotivation tatsächlich ausreicht. Und sie plädieren dafür, mehr nicht-finanzielle Ziele zu berücksichtigen sowie die Kennzahl "Preisdurchsetzung" in die Vertriebssteuerung und das Entlohnungsmodell aufzunehmen.
Die Unternehmen selbst sind auch mit der teilweise zu geringen Beeinflussbarkeit der Ziele sowie mit der fehlenden Nachhaltigkeit unzufrieden. Sie fürchten überdies, dass die Fokussierung auf den Umsatz dazu führt, dass einfach zu verkaufenden Produkten zulasten von erklärungsbedürftigen Produkten bzw. Innovationen Vorrang im Vertrieb gegeben wird.
Thorsten Lips: "Mit Optimierungsmaßnahmen sollte so schnell wie möglich begonnen werden. Schließlich entscheiden Effizienz und Effektivität im Vertrieb und die Optimierung des Zusammenspiels zwischen zentraler und lokaler Vertriebssteuerung über den langfristigen Erfolg."
Die Expertenbefragung basiert auf der von Horváth & Partners im Industriegüterbereich durchgeführten Sales Performance Excellence (SAPEX)-Studie des Jahres 2012. Bereits damals wurde festgestellt, dass eine wirksame Vertriebssteuerung bei 48 Prozent der befragten Teilnehmer nicht oder nur rudimentär vorhanden ist. Durch 20 Tiefeninterviews mit Mitgliedern aus der oberen Führungsebene großer Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden nun weitergehende Erkenntnisse gewonnen.
Steuerungskonzept: verantwortungskonform und standardisiert
"Für eine wirksame Vertriebssteuerung sind Steuerungsgrößen, die von den jeweiligen Vertriebsverantwortlichen direkt beeinflussbar sind, sowie eine globale Steuerungslogik die entscheidenden Schlüsselfaktoren", betont Thorsten Lips, Vertriebsexperte bei Horváth & Partners. Der Fokus sollte auf die wesentlichen unternehmensspezifischen Vertriebskennzahlen sowie eine standardisierte Kommunikation über die wesentlichen Steuerungsobjekte wie z. B. Kunden und Branchensegmente, Vertriebskanäle oder Marktentwicklungen gelegt werden. Erstaunlich sei, dass weniger als ein Viertel der Befragten Transparenz über die erzielten Margen pro Vertriebskanal hat, obwohl diese Daten von großer Bedeutung sind. Darüber hinaus müsse sichergestellt werden, dass regionale Erfordernisse und Spezifika innerhalb der global standardisierten Vertriebssteuerungskonzeption berücksichtigt werden können.
Optimale Planung: Flexibel, schlank und vernetzt
Die Vertriebsplanung ist laut Studie bei einem Großteil der befragten Unternehmen auch heute noch starr, weniger als die Hälfte nutzt bereits rollierende Forecasts. Studienleiter Thorsten Lips: "Gerade in volatilen Zeiten führt kein Weg mehr an rollierenden Forecasts vorbei. Andernfalls besteht die Gefahr, dass man für schnell auftretende Änderungen am Markt nicht gerüstet ist."
Der Detailgrad der Planung muss jedenfalls reduziert werden. Außerdem sollte die Planung in ein integriertes System mit dem Reporting und dem Forecasting verknüpft werden.
Als für eine vorausschauende Steuerung besonders wichtig gilt der Einsatz von sogenannten Sales Funnels. Sie zeigen auf, wie viele Leads aktuell in der Pipeline sind und in welchem Stadium sie sich befinden. Dies ist insbesondere in Branchen mit langen Zeiträumen zwischen Erstkontakt und Auftrag bzw. Umsatz von großer Bedeutung. Die Vorlaufzeit kann hier mehr als drei Jahre betragen. Durch Auskünfte, wie viel Zeit für Angebote investiert wird, und wann und aus welchen Gründen Leads wieder verloren gehen, können gezielte Maßnahmen eingeleitet werden. Fast drei Viertel der befragten Experten möchten dieses Instrument zukünftig stärker nutzen.
Zukunftsorientiertes Reporting
Das Reporting hat die Aufgabe, einen Überblick über die wesentlichen steuerungsrelevanten Informationen zu geben. Wichtig ist eine konzernweite Standardisierung der Reports inklusive der darin berichteten Kennzahlen sowie eine einheitliche Definition, an wen welche Berichte zu welchem Zeitpunkt geliefert werden müssen. Lips: "Die entscheidende Frage lautet: Welche Information ist für wen wirklich steuerungsrelevant?"
Klar ist: Das Reporting muss sich vor allem an zukunftsorientierten Kennzahlen orientieren. Potenziale, Kundenentwicklungen und Maßnahmenpläne gehören dabei zu den vordringlichsten Hausaufgaben. Bei zwei Drittel der Befragten fehlen solche Messgrößen. Viele Unternehmen steuern immer noch "mit dem Blick in den Rückspiegel".
Außerdem müssen die Vertriebsberichte automatisiert erstellt werden, empfehlen die Berater. Nur ein Drittel der befragten Manager kann Berichte bis dato komplett automatisch generieren. Drei von vier Befragten wünschen sich eine Verschlankung der Berichte.
Entlohnungsmodelle adaptieren
Über 90 Prozent der befragten Unternehmen nutzen aktuell ein variables Vergütungsmodell, das großteils auf finanziellen Kennzahlen beruht. Im Durchschnitt sind etwa 20 Prozent des Gesamtgehalts variabel. Aus Sicht der Berater ist es allerdings fraglich, ob dieser Prozentsatz als Mitarbeitermotivation tatsächlich ausreicht. Und sie plädieren dafür, mehr nicht-finanzielle Ziele zu berücksichtigen sowie die Kennzahl "Preisdurchsetzung" in die Vertriebssteuerung und das Entlohnungsmodell aufzunehmen.
Die Unternehmen selbst sind auch mit der teilweise zu geringen Beeinflussbarkeit der Ziele sowie mit der fehlenden Nachhaltigkeit unzufrieden. Sie fürchten überdies, dass die Fokussierung auf den Umsatz dazu führt, dass einfach zu verkaufenden Produkten zulasten von erklärungsbedürftigen Produkten bzw. Innovationen Vorrang im Vertrieb gegeben wird.
Thorsten Lips: "Mit Optimierungsmaßnahmen sollte so schnell wie möglich begonnen werden. Schließlich entscheiden Effizienz und Effektivität im Vertrieb und die Optimierung des Zusammenspiels zwischen zentraler und lokaler Vertriebssteuerung über den langfristigen Erfolg."
