Zum einen die Provision und zum anderen die Zielprämie. Der klassische Ansatz der variablen Vertriebsvergütung ist die Provision, von der die Unternehmen sich zusehends abwenden zugunsten der Zielprämien-Vergütung. In Deutschland werden bereits mehr Außendienst-Mitarbeiter mit Zielprämien vergütet als mit Provisionen.
Mehrleistung soll sich im Rahmen der Vertriebsvergütung lohnen
Ein klares Defizit klassischer, provisionsorientierter Vertriebsvergütung liegt in deren „Langweiligkeit“. Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet wird, den der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die klassische Definition der Provision versteht sich wie folgt: Der Mitarbeiter erhält einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium.
Dabei stellt sich die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeiters im Jahr X + 1 liegen? Im besten Fall 5% bis 20% über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 5% bis 20% unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist von der jeweiligen Branche und auch vom jeweiligen Vergütungskriterium abhängig).
Dies bedeutet, dass in einer leistungsbezogenen Vertriebsvergütung, wie sie in der Abbildung dargestellt wird, die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr nur innerhalb eines Leistungskorridors um die alte Leistung herum schwankt. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 90% bis 95% der leistungsbezogenen Vertriebsvergütung für eine Leistung ausgegeben wird, die niemand im Unternehmen mehr in Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter nicht. Man könnte provokant formulieren, dass 90% bis 95% der variablen Vertriebsvergütung für eine „nicht verhinderbare“ Leistung ausgegeben werden und nur 5% bis 10% für die Leistung, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht.
Dadurch, dass die variable Vergütungskurve bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet, bekommt sie insgesamt einen äußerst langweiligen (weil flachen) Anstieg. Das „Grundrauschen“, die Basisleistung erhält mehr variable Vergütung als die Leistung, die eigentlich im Focus steht.
Quintessenz: Mehrleistung lohnt sich nicht wirklich. Der variable Teil der Vertriebsvergütung stützt die Mehrleistung zu wenig, er wirkt eher wie eine Verlängerung des Fixums.
Zielprämienvergütung
Wie sieht nun der Zuschnitt moderner leistungsbezogener Vertriebsvergütung aus? Die variable Vergütungskurve beschränkt sich auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil:
Man erkennt, dass sich moderne variable Vertriebsvergütung auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentriert. Der Mitarbeiter erhält eine Zielprämie für eine Zielerfüllung. Vergütet wird lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung herum. Es handelt sich genau um die Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.
Der Unterschied liegt natürlich im wesentlich steileren Verlauf der Vergütungskurve: Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er sein variables Einkommen z.B. um 50%, 100% oder noch mehr erhöhen. Hierfür hätte er bei der klassischen, provisionsorientierten Vertriebsvergütung Jahre benötigt. Der Anreiz für Mehrleistung ist in der zielprämien-orientierten Vertriebsvergütung ungleich höher.
Keine „Verrentung“ von ehemals guten Leistungen
Im Gegensatz zur herkömmlichen, provisionsorientierten Vertriebsvergütung wird das Zielprämien-Einkommen des Mitarbeiters aber nicht „verrentet“, da jährlich neue Ziele vereinbart werden. In der klassischen Provisionsvergütung konnte der Mitarbeiter bei Wachstum des Unternehmens seine leistungsbezogene Vergütung permanent aufstocken, da jedes Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zurückliegenden Jahre vergütet wurde. Dies hat bei explosionsartigem Wachstum des Unternehmens häufig auch zu ungewollten „Provisionsexplosionen“ geführt.
Moderne Vertriebsvergütung ist „vorwärts-orientiert“, d.h. jedes Jahr wird der Leistungskorridor des Mitarbeiters neu definiert. Die Folge davon ist, dass kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne Einkommen langfristig und ungewollt „explodieren“ zu lassen (und damit das Einkommensgefüge im Unternehmen durcheinander zu bringen).
Quintessenz:
Man erkennt hier ganz klar den Unterschied zwischen der modernen und der klassischen, provisionsorientierten Vertriebsvergütung: Neue Vergütungssysteme konzentrieren die Vergütung auf die Leistung, die jetzt und heute angestrebt wird. Sie sind damit gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herkömmliche Vertriebsvergütung ist dagegen rückwärts- oder vergangenheitsorientiert/auf die Basisleistung des Mitarbeiters fixiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre vergütet.
Mehrleistung soll sich im Rahmen der Vertriebsvergütung lohnen
Ein klares Defizit klassischer, provisionsorientierter Vertriebsvergütung liegt in deren „Langweiligkeit“. Der Mitarbeiter erhält z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet wird, den der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die klassische Definition der Provision versteht sich wie folgt: Der Mitarbeiter erhält einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium.
Dabei stellt sich die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeiters im Jahr X + 1 liegen? Im besten Fall 5% bis 20% über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 5% bis 20% unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist von der jeweiligen Branche und auch vom jeweiligen Vergütungskriterium abhängig).
Dies bedeutet, dass in einer leistungsbezogenen Vertriebsvergütung, wie sie in der Abbildung dargestellt wird, die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr nur innerhalb eines Leistungskorridors um die alte Leistung herum schwankt. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 90% bis 95% der leistungsbezogenen Vertriebsvergütung für eine Leistung ausgegeben wird, die niemand im Unternehmen mehr in Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter nicht. Man könnte provokant formulieren, dass 90% bis 95% der variablen Vertriebsvergütung für eine „nicht verhinderbare“ Leistung ausgegeben werden und nur 5% bis 10% für die Leistung, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht.
Dadurch, dass die variable Vergütungskurve bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet, bekommt sie insgesamt einen äußerst langweiligen (weil flachen) Anstieg. Das „Grundrauschen“, die Basisleistung erhält mehr variable Vergütung als die Leistung, die eigentlich im Focus steht.
Quintessenz: Mehrleistung lohnt sich nicht wirklich. Der variable Teil der Vertriebsvergütung stützt die Mehrleistung zu wenig, er wirkt eher wie eine Verlängerung des Fixums.
Zielprämienvergütung
Wie sieht nun der Zuschnitt moderner leistungsbezogener Vertriebsvergütung aus? Die variable Vergütungskurve beschränkt sich auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil:
Man erkennt, dass sich moderne variable Vertriebsvergütung auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentriert. Der Mitarbeiter erhält eine Zielprämie für eine Zielerfüllung. Vergütet wird lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung herum. Es handelt sich genau um die Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.
Der Unterschied liegt natürlich im wesentlich steileren Verlauf der Vergütungskurve: Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er sein variables Einkommen z.B. um 50%, 100% oder noch mehr erhöhen. Hierfür hätte er bei der klassischen, provisionsorientierten Vertriebsvergütung Jahre benötigt. Der Anreiz für Mehrleistung ist in der zielprämien-orientierten Vertriebsvergütung ungleich höher.
Keine „Verrentung“ von ehemals guten Leistungen
Im Gegensatz zur herkömmlichen, provisionsorientierten Vertriebsvergütung wird das Zielprämien-Einkommen des Mitarbeiters aber nicht „verrentet“, da jährlich neue Ziele vereinbart werden. In der klassischen Provisionsvergütung konnte der Mitarbeiter bei Wachstum des Unternehmens seine leistungsbezogene Vergütung permanent aufstocken, da jedes Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zurückliegenden Jahre vergütet wurde. Dies hat bei explosionsartigem Wachstum des Unternehmens häufig auch zu ungewollten „Provisionsexplosionen“ geführt.
Moderne Vertriebsvergütung ist „vorwärts-orientiert“, d.h. jedes Jahr wird der Leistungskorridor des Mitarbeiters neu definiert. Die Folge davon ist, dass kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne Einkommen langfristig und ungewollt „explodieren“ zu lassen (und damit das Einkommensgefüge im Unternehmen durcheinander zu bringen).
Quintessenz:
Man erkennt hier ganz klar den Unterschied zwischen der modernen und der klassischen, provisionsorientierten Vertriebsvergütung: Neue Vergütungssysteme konzentrieren die Vergütung auf die Leistung, die jetzt und heute angestrebt wird. Sie sind damit gegenwarts- bzw. zukunftsorientiert. Herkömmliche Vertriebsvergütung ist dagegen rückwärts- oder vergangenheitsorientiert/auf die Basisleistung des Mitarbeiters fixiert, da sie immer wieder aufs Neue die Leistung aller Vorjahre vergütet.
