Von ganz besonderem Interesse ist es dabei, im Rahmen der variablen Vergütungsmodelle im Vertrieb Mitarbeiter-Verhalten in Richtung Teamorientierung zu lenken.
Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner variabler Vergütungsmodelle im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbeziehen, sondern den gesamten Vertriebsbereich. Es liegen evtl. keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen organisiert. In einem klug geschneiderten Vergütungsmodell im Vertrieb wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, im Rahmen des Vergütungsmodells im Vertrieb zwar diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind, aber gleichzeitig berücksichtigt, solche Vergütungskriterien auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen (und sich nicht kannibalisieren). D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden durch das variable Vergütungsmodell im Vertrieb in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die reißverschlußartig ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
Wo dagegen organisatorische Teams anzutreffen sind, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in ein gemeinsames variables Vergütungsmodell im Vertrieb einzubinden. Z.B. sind einzelnen Außendienstmitarbeitern bestimmte Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort muss natürlich im Rahmen des variablen Vergütungsmodells im Vertrieb nach gemeinsamen Vergütungskriterien bzw. Zielen Ausschau gehalten werden, die allen Teammitgliedern gleichermaßen vergütet werden.
Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner variabler Vergütungsmodelle im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbeziehen, sondern den gesamten Vertriebsbereich. Es liegen evtl. keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen organisiert. In einem klug geschneiderten Vergütungsmodell im Vertrieb wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, im Rahmen des Vergütungsmodells im Vertrieb zwar diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind, aber gleichzeitig berücksichtigt, solche Vergütungskriterien auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen (und sich nicht kannibalisieren). D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden durch das variable Vergütungsmodell im Vertrieb in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die reißverschlußartig ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
Wo dagegen organisatorische Teams anzutreffen sind, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in ein gemeinsames variables Vergütungsmodell im Vertrieb einzubinden. Z.B. sind einzelnen Außendienstmitarbeitern bestimmte Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort muss natürlich im Rahmen des variablen Vergütungsmodells im Vertrieb nach gemeinsamen Vergütungskriterien bzw. Zielen Ausschau gehalten werden, die allen Teammitgliedern gleichermaßen vergütet werden.
