Dabei geht es darum, im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb Mitarbeiter-Verhalten in Richtung Teamorientierung zu lenken.
Zwei Ansätze zur teamorientierten variablen Vergütung im Vertrieb
Was den Gedanken einer Teamorientierung in der variablen Vergütung im Vertrieb anbetrifft, gibt es im Wesentlichen zwei Ansätze:
1. Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner variabler Vergütung im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern alle Mitarbeiter im Vertrieb. Vielleicht liegen gar keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen organisiert.
In einem klug geschneiderten System der variablen Vergütung im Vertrieb wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, zwar diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind, aber gleichzeitig berücksichtigt, solche Vergütungskriterien auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen. D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden durch die variable Vergütung im Vertrieb in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die reißverschlußartig ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
2. Wo dagegen organisatorische Teams anzutreffen sind, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in eine gemeinsame variable Vergütung im Vertrieb einzubinden. Z.B. sind einzelnen Außendienstmitarbeitern bestimmte Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort muss natürlich im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb nach gemeinsamen Vergütungskriterien bzw. Zielen Ausschau gehalten werden, die allen Teammitgliedern gleichermaßen vergütet werden.
Bei der Teamstruktur handelt es sich um einen der wichtigsten Aspekte der modernen variablen Vergütung im Vertrieb. Daneben spielt die Vergütung von Deckungsbeiträgen eine wichtige Rolle, ebenso die Vergütung von („spannenden“) Zielprämien anstelle von („langweiligen“) Provisionen.
Dr. Heinz-Peter Kieser
Zwei Ansätze zur teamorientierten variablen Vergütung im Vertrieb
Was den Gedanken einer Teamorientierung in der variablen Vergütung im Vertrieb anbetrifft, gibt es im Wesentlichen zwei Ansätze:
1. Es ist geradezu das typische Kennzeichen moderner variabler Vergütung im Vertrieb, dass sie nicht nur den Außendienst einbezieht, sondern alle Mitarbeiter im Vertrieb. Vielleicht liegen gar keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen organisiert.
In einem klug geschneiderten System der variablen Vergütung im Vertrieb wird eine ganzheitliche Vergütungslösung praktiziert, die für jeden Mitarbeiterbereich darauf achtet, zwar diejenigen Leistungskriterien zu vergüten, die im jeweiligen Bereich wichtig und beeinflussbar sind, aber gleichzeitig berücksichtigt, solche Vergütungskriterien auszuwählen, die sich wechselseitig unterstützen. D.h. die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden durch die variable Vergütung im Vertrieb in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die reißverschlußartig ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
2. Wo dagegen organisatorische Teams anzutreffen sind, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in eine gemeinsame variable Vergütung im Vertrieb einzubinden. Z.B. sind einzelnen Außendienstmitarbeitern bestimmte Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort muss natürlich im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb nach gemeinsamen Vergütungskriterien bzw. Zielen Ausschau gehalten werden, die allen Teammitgliedern gleichermaßen vergütet werden.
Bei der Teamstruktur handelt es sich um einen der wichtigsten Aspekte der modernen variablen Vergütung im Vertrieb. Daneben spielt die Vergütung von Deckungsbeiträgen eine wichtige Rolle, ebenso die Vergütung von („spannenden“) Zielprämien anstelle von („langweiligen“) Provisionen.
Dr. Heinz-Peter Kieser
