Dies ist kein absolutes Muss: Verfolgt das Unternehmen im Markt vornehmlich Markanteils-Ziele, kann die Vergütung eines Deckungsbeitrags hinderlich sein. Sollen aber Erträge abgesichert werden, macht es Sinn, die Mitarbeiter vor Ort in die Sicherstellung von Deckungsbeiträgen einzubinden, die aus ihrer Arbeit resultieren.
Bei der Entwicklung eines neuen Ansatzes zur Vertriebsvergütung kommt dem Deckungsbeitrag stets eine hohe Bedeutung zu. Die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen, die sich aktuell für eine neue variable Vertriebsvergütung entscheiden, wählen den Deckungsbeitrag als ein wichtiges Vergütungskriterium. Allerdings sei darauf hingewiesen, dass in der modernen Vertriebsvergütung der Deckungsbeitrag nur eines von mehreren Vergütungskriterien repräsentiert. Es handelt sich dennoch bei dem Deckungsbeitrag in aller Regel um ein Vergütungskriterium, das in der Vertriebsvergütung sehr hoch gewichtet wird.
Im Gegensatz zu früheren Jahren gehen heute Unternehmen im Rahmen Ihrer Vertriebsvergütung mit dem Thema „Deckungsbeitrag“ ausgesprochen offensiv um: Es setzt sich die Auffassung durch, dass eine Vergütung der Vertriebsmitarbeiter mit Deckungsbeiträgen deutlich positivere Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter zeigt.
Der Vertriebsleiter eines Unternehmens mit 150 Außendienstmitarbeitern berichtete vor kurzem, dass mit Einführung der deckungsbeitrags-orientierten Vertriebsvergütung über 80% der Anrufe seiner Außendienstmitarbeiter entfallen sind, in denen nach zusätzlichen Preisermäßigungen für die Kunden gefragt wurde. Woran liegt das? Vertriebsmitarbeiter, die im Rahmen der Vertriebsvergütung nach Deckungsbeitrag vergütet werden, haben einerseits die Transparenz um zu wissen, ob ein Preisnachlass Sinn macht oder nicht. Und: Vertriebsmitarbeiter sind, wenn sie mit Deckungsbeiträgen vergütet werden, weniger daran interessiert, Preisnachlässe zu geben, weil sie sich damit selbst schaden.
Vertriebsvergütung bindet Mitarbeiter in Erträge ein.
Bindet die variable Vertriebsvergütung die Mitarbeiter in Deckungsbeiträge ein, sind damit stets absolute Deckungsbeiträge gemeint. Beim Deckungsbeitrag handelt es sich um den Ertrag, den der Mitarbeiter oder das Team aus seinen Produkt- und Kundenumsätzen erwirtschaftet. Der Deckungsbeitrag definiert sich als Differenz zwischen dem Netto-Umsatz (nach Erlösschmälerungen) und den direkten (variablen) Kosten des Produkts/der Dienstleistung. Bereinigt man diesen Deckungsbeitrag 1 um die Kosten des Mitarbeiters, ergibt sich ein Deckungsbeitrag 2.
Dies ist in aller Regel die Basis einer ertragsorientierten Vertriebsvergütung. Das Rechenschema, das zu einem Deckungsbeitrag 2 führt, sieht demnach wie folgt aus:
Alle Ansätze für eine deckungsbeitrags-orientierte Vertriebsvergütung betrachten die Mitarbeiter als Profit-Center. Der Mitarbeiter/das Team agiert wie ein Unternehmer im Unternehmen und liefert einen Ertrag (in Form eines Deckungsbeitrags) nach eigenen Kosten ab.
Dem liegt der Gedanke zugrunde, über die variable Vertriebsvergütung Durchgängigkeit in Bezug auf das Unternehmensergebnis herzustellen, die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden, indem die einzelnen Mitarbeiter bzw. Teams nach individuellen Deckungsbeitrags-Zielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können etc. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt erfahrungsgemäß, sie gehen verantwortungsbewusster mit Preisnachlässen und Kundenkonditionen um und beginnen, gezielt die Produkte und Kunden auszubauen, die für das Unternehmen interessant sind.
Verkäufer verhalten sich unternehmerisch
Mit Einführung einer deckungsbeitrags-orientierten Vertriebsvergütung werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass die ertragsorientierte Vertriebsvergütung zu Preissenkungen führen könnte, da die Mitarbeiter jetzt Erkenntnisse über besser kalkulierte Produkte gewinnen würden und dann in Versuchung kämen, die entsprechenden Preise abzusenken. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen reduzieren.
Es kann also festgehalten werden, dass sich in einer leistungsorientierten Vertriebsvergütung, die Deckungsbeiträge berücksichtigt, das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig ändert, und zwar in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Kostendämpfung. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten die Unternehmen auch davon, dass sich ihre Umsatzrentabilität verbessert hat.
Bei der Entwicklung eines neuen Ansatzes zur Vertriebsvergütung kommt dem Deckungsbeitrag stets eine hohe Bedeutung zu. Die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen, die sich aktuell für eine neue variable Vertriebsvergütung entscheiden, wählen den Deckungsbeitrag als ein wichtiges Vergütungskriterium. Allerdings sei darauf hingewiesen, dass in der modernen Vertriebsvergütung der Deckungsbeitrag nur eines von mehreren Vergütungskriterien repräsentiert. Es handelt sich dennoch bei dem Deckungsbeitrag in aller Regel um ein Vergütungskriterium, das in der Vertriebsvergütung sehr hoch gewichtet wird.
Im Gegensatz zu früheren Jahren gehen heute Unternehmen im Rahmen Ihrer Vertriebsvergütung mit dem Thema „Deckungsbeitrag“ ausgesprochen offensiv um: Es setzt sich die Auffassung durch, dass eine Vergütung der Vertriebsmitarbeiter mit Deckungsbeiträgen deutlich positivere Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter zeigt.
Der Vertriebsleiter eines Unternehmens mit 150 Außendienstmitarbeitern berichtete vor kurzem, dass mit Einführung der deckungsbeitrags-orientierten Vertriebsvergütung über 80% der Anrufe seiner Außendienstmitarbeiter entfallen sind, in denen nach zusätzlichen Preisermäßigungen für die Kunden gefragt wurde. Woran liegt das? Vertriebsmitarbeiter, die im Rahmen der Vertriebsvergütung nach Deckungsbeitrag vergütet werden, haben einerseits die Transparenz um zu wissen, ob ein Preisnachlass Sinn macht oder nicht. Und: Vertriebsmitarbeiter sind, wenn sie mit Deckungsbeiträgen vergütet werden, weniger daran interessiert, Preisnachlässe zu geben, weil sie sich damit selbst schaden.
Vertriebsvergütung bindet Mitarbeiter in Erträge ein.
Bindet die variable Vertriebsvergütung die Mitarbeiter in Deckungsbeiträge ein, sind damit stets absolute Deckungsbeiträge gemeint. Beim Deckungsbeitrag handelt es sich um den Ertrag, den der Mitarbeiter oder das Team aus seinen Produkt- und Kundenumsätzen erwirtschaftet. Der Deckungsbeitrag definiert sich als Differenz zwischen dem Netto-Umsatz (nach Erlösschmälerungen) und den direkten (variablen) Kosten des Produkts/der Dienstleistung. Bereinigt man diesen Deckungsbeitrag 1 um die Kosten des Mitarbeiters, ergibt sich ein Deckungsbeitrag 2.
Dies ist in aller Regel die Basis einer ertragsorientierten Vertriebsvergütung. Das Rechenschema, das zu einem Deckungsbeitrag 2 führt, sieht demnach wie folgt aus:
Alle Ansätze für eine deckungsbeitrags-orientierte Vertriebsvergütung betrachten die Mitarbeiter als Profit-Center. Der Mitarbeiter/das Team agiert wie ein Unternehmer im Unternehmen und liefert einen Ertrag (in Form eines Deckungsbeitrags) nach eigenen Kosten ab.
Dem liegt der Gedanke zugrunde, über die variable Vertriebsvergütung Durchgängigkeit in Bezug auf das Unternehmensergebnis herzustellen, die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden, indem die einzelnen Mitarbeiter bzw. Teams nach individuellen Deckungsbeitrags-Zielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können etc. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt erfahrungsgemäß, sie gehen verantwortungsbewusster mit Preisnachlässen und Kundenkonditionen um und beginnen, gezielt die Produkte und Kunden auszubauen, die für das Unternehmen interessant sind.
Verkäufer verhalten sich unternehmerisch
Mit Einführung einer deckungsbeitrags-orientierten Vertriebsvergütung werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass die ertragsorientierte Vertriebsvergütung zu Preissenkungen führen könnte, da die Mitarbeiter jetzt Erkenntnisse über besser kalkulierte Produkte gewinnen würden und dann in Versuchung kämen, die entsprechenden Preise abzusenken. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen reduzieren.
Es kann also festgehalten werden, dass sich in einer leistungsorientierten Vertriebsvergütung, die Deckungsbeiträge berücksichtigt, das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig ändert, und zwar in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Kostendämpfung. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten die Unternehmen auch davon, dass sich ihre Umsatzrentabilität verbessert hat.
