Während die herkömmliche leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eher einzelne Mitarbeiterbereiche („Inseln“) in die leistungsorientierte Vergütung einbezogen hat, gehen moderne Ansätze der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in die variable Vergütung einzubeziehen.
Immerhin muss anerkannt werden, dass heute schon knapp über 60% der Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst variabel vergütetet werden. In diesem Bereich hat sich in den vergangenen Jahren eine sehr positive Entwicklung ergeben (vor 10 Jahren waren erst ca. 15% der Innendienstmitarbeiter in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eingebunden).
Das Problem besteht eher darin, dass Bereiche wie Produktmanagement, Technik, Service, Einkauf, Konstruktion etc. nicht in die leistungsorientierte Vergütung eingebunden sind. Von einer team-bezogenen leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb spricht man aber erst dann, wenn möglichst viele Mitarbeiterbereiche über das Vergütungssystem vernetzt sind und nach Kriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen.
Wenn man unterschiedliche Mitarbeiterbereiche (wie Vertrieb, Produktmanagement, Einkauf, Konstruktion etc.), in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einbezieht, geht es darum, in jedem Bereich genau die Leistungskriterien zu vergüten, die der Mitarbeiter dort bewegen kann und soll. Bei der Definition dieser Leistungskriterien muss aber darauf geachtet werden, dass die Bereiche, die in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eingebunden sind, sich am Ende nicht gegenseitig „kannibalisieren“, sondern unterstützen.
Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also so miteinander verzahnt werden, damit eine wechselseitige Unterstützung stattfindet. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter leistungsorientierter Vergütung im Vertrieb aus.
Dabei wäre es ein grober Fehler, viele Mitarbeiterbereiche in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einzubinden und alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten (wie z.B. Umsatz, Unternehmensertrag, sonstige Gesamtergebnisse etc.). Der Mitarbeiter muss das, was er in der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb vergütet bekommt, auch beeinflussen können. Alles andere würde auf eine „Gießkannen-Vergütung“ hinauslaufen, die dem Unternehmen letztlich nur Kosten verursacht, aber Erfolge nicht treibt.
Ein gut gemachtes System der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb bindet einerseits die Mitarbeiter in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können und sollen, andererseits sind diese Ziele und Leistungskriterien so aufeinander abgestimmt, das sie sich wechselseitig stützen. Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei aus den Unternehmenszielen abgeleitet (im System der balanced scorecard spricht man von der „Kaskadierung der Ziele“). Im Prinzip ist dies der Grundgedanke, der der modernen leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb zugrunde liegt: Die differenzierten Unternehmensziele werden heruntergebrochen („kaskadiert“), bis beim einzelnen Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann und damit den Erfolg des Unternehmens stützt.
Immerhin muss anerkannt werden, dass heute schon knapp über 60% der Mitarbeiter im Verkaufsinnendienst variabel vergütetet werden. In diesem Bereich hat sich in den vergangenen Jahren eine sehr positive Entwicklung ergeben (vor 10 Jahren waren erst ca. 15% der Innendienstmitarbeiter in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eingebunden).
Das Problem besteht eher darin, dass Bereiche wie Produktmanagement, Technik, Service, Einkauf, Konstruktion etc. nicht in die leistungsorientierte Vergütung eingebunden sind. Von einer team-bezogenen leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb spricht man aber erst dann, wenn möglichst viele Mitarbeiterbereiche über das Vergütungssystem vernetzt sind und nach Kriterien vergütet werden, die sich wechselseitig stützen.
Wenn man unterschiedliche Mitarbeiterbereiche (wie Vertrieb, Produktmanagement, Einkauf, Konstruktion etc.), in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einbezieht, geht es darum, in jedem Bereich genau die Leistungskriterien zu vergüten, die der Mitarbeiter dort bewegen kann und soll. Bei der Definition dieser Leistungskriterien muss aber darauf geachtet werden, dass die Bereiche, die in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb eingebunden sind, sich am Ende nicht gegenseitig „kannibalisieren“, sondern unterstützen.
Die Ziele und Leistungskriterien der Bereiche müssen also so miteinander verzahnt werden, damit eine wechselseitige Unterstützung stattfindet. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche über die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter leistungsorientierter Vergütung im Vertrieb aus.
Dabei wäre es ein grober Fehler, viele Mitarbeiterbereiche in die leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb einzubinden und alle Bereiche nach den gleichen Leistungskriterien zu vergüten (wie z.B. Umsatz, Unternehmensertrag, sonstige Gesamtergebnisse etc.). Der Mitarbeiter muss das, was er in der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb vergütet bekommt, auch beeinflussen können. Alles andere würde auf eine „Gießkannen-Vergütung“ hinauslaufen, die dem Unternehmen letztlich nur Kosten verursacht, aber Erfolge nicht treibt.
Ein gut gemachtes System der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb bindet einerseits die Mitarbeiter in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können und sollen, andererseits sind diese Ziele und Leistungskriterien so aufeinander abgestimmt, das sie sich wechselseitig stützen. Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei aus den Unternehmenszielen abgeleitet (im System der balanced scorecard spricht man von der „Kaskadierung der Ziele“). Im Prinzip ist dies der Grundgedanke, der der modernen leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb zugrunde liegt: Die differenzierten Unternehmensziele werden heruntergebrochen („kaskadiert“), bis beim einzelnen Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann und damit den Erfolg des Unternehmens stützt.
