Mehr als zwei Drittel des Personals eines Chief Financial Officer ist mit der Abwicklung von Transaktionen beschäftigt.
Der Anteil von Mitarbeitern, die primär für Entscheidungsunterstützung zuständig sind, beträgt dagegen lediglich zehn Prozent. Dies geht aus einer Projektanalyse der ICT-Management- Beratung Detecon International hervor, die hierzu weltweit die Organisationen von zwanzig Telekommunikationsunternehmen untersucht hat.
Die Bereiche Reporting und Kontrolle beanspruchten laut Analyse 10 bzw. 15 Prozent der Abteilungsressourcen eines CFO. "Langfristig gesehen sollten die Ressourcen für Transaktionsverarbeitung nicht mehr als 25 Prozent, für Reporting und Kontrolle jeweils 15 Prozent und der Anteil der für Entscheidungsunterstützung gewidmeten CFO-Ressourcen zumindest 45 Prozent betragen", betont Christian Barte, Partner bei Detecon und Autor der Analyse. Dabei sind unter Entscheidungsunterstützung sämtliche Finanzaktivitäten zu verstehen, die internen Unternehmenskunden durch den verstärkten Einsatz von Analysemethoden das Fällen von Entscheidungen erleichtern.
Die Ergebnisse der Analyse würden somit zeigen, dass trotz Finanzkrise die Mehrzahl der CFOs ihren Fokus immer noch stärker auf operative Finanztätigkeiten als auf den Support für strategische Geschäftsentscheidungen legen. Laut Carsten Schröder, Managing Partner bei Detecon, liegt ein Grund darin, dass Reporting- und Business-Intelligence-Systeme fragmentiert und wenig kompatibel arbeiten. Zudem seien Pflege- und Aktualisierungsarbeiten sehr zeitintensiv. "Darüber hinaus verfügen die wenigsten CFOs über Zeit und Ressourcen, sich im Rahmen ihres Aufgabenbereichs aktiv und nachhaltig stärker strategischen Geschäftsaspekten zuzuwenden", fügt Schröder hinzu.
Andreas Baumann, CFO bei Detecon, ist vom Value Add der stärker durch den CFO geprägten Geschäftsstrategien überzeugt: "Vielfach werden strategische Unternehmensführungsaufgaben auf neu geschaffene Support- und Stabsfunktionen übertragen. Problematisch ist jedoch, dass sich keine dieser strategisch geschaffenen Funktionen nachhaltig positiv auf das Ergebnis auswirkt, da sie im Gegensatz zu einem CFO in der Regel nicht über detaillierte Kenntnisse der bestehenden oder künftigen Finanz- und Ertragslage des Unternehmens verfügen."
Cloud Computing mindert Ausgaben für IT-Ressourcen
Verbesserungspotenziale, die sich laut Detecon für den CFO ergeben, sind vor allem in den Bereichen Prozesse und IT-Systeme, Unternehmensleistungsmessung sowie Finanzorganisation zu finden. "Das Hauptziel besteht darin, ein hohes Maß an IT-Automatisierung für geringwertige Transaktionsverarbeitung zu erzielen, um so Ressourcen freizusetzen und leitenden Mitarbeitern mehr Zeit zu gewähren, strategische Entscheidungsprozesse umfassend zu unterstützen", erläutert Carsten Schröder.
Ein Mittel hierzu bestehe etwa in der Bündelung von Transaktionsaktivitäten in ein internes oder externes Shared Service Center, das aufgrund von Skaleneffekten Standardservices zu niedrigen Stückkosten erbringt.
Ein Sonderfall von Outsourcing bietet sich mittels Cloud Computing an, bei dem standardisierte IT-Services wie Rechenleistung und Speicherkapazitäten einfach abrufbar sind, ohne das Management von Datenzentren abzugeben. Auf diese Weise kann es dem CFO gelingen, Server und Anlagevermögen zu reduzieren und Investitions- und Betriebsausgaben zu reduzieren. Die Herausforderungen des klassischen Outsourcing wie starke Governance und klar strukturierte Prozesse bleiben jedoch auch beim Cloud Computing stets vorhanden.
Weitere Maßnahmen bestehen etwa in der Einführung von Leistungsmessmethoden wie dem Activity Based Costing, das Gewinn- und Verlustrechnungen auf Service-, Channel- und Kundensegmentebenen durchführt und damit komplexere Finanzanalysen für zentrale Geschäftsaspekte ermöglicht. Hinsichtlich der Finanzorganisation empfehlen die Detecon- Berater unter anderem auch die Einrichtung dezentraler Finanzeinheiten, die größeren Geschäftseinheiten mehr Finanzkenntnisse in die Entscheidungsfindung einbringen, regelmäßig über Key-Performance-Indikatoren berichten und einen erhöhten praxisrelevanten Informationsfluss zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten realisieren.
Der Anteil von Mitarbeitern, die primär für Entscheidungsunterstützung zuständig sind, beträgt dagegen lediglich zehn Prozent. Dies geht aus einer Projektanalyse der ICT-Management- Beratung Detecon International hervor, die hierzu weltweit die Organisationen von zwanzig Telekommunikationsunternehmen untersucht hat.
Die Bereiche Reporting und Kontrolle beanspruchten laut Analyse 10 bzw. 15 Prozent der Abteilungsressourcen eines CFO. "Langfristig gesehen sollten die Ressourcen für Transaktionsverarbeitung nicht mehr als 25 Prozent, für Reporting und Kontrolle jeweils 15 Prozent und der Anteil der für Entscheidungsunterstützung gewidmeten CFO-Ressourcen zumindest 45 Prozent betragen", betont Christian Barte, Partner bei Detecon und Autor der Analyse. Dabei sind unter Entscheidungsunterstützung sämtliche Finanzaktivitäten zu verstehen, die internen Unternehmenskunden durch den verstärkten Einsatz von Analysemethoden das Fällen von Entscheidungen erleichtern.
Die Ergebnisse der Analyse würden somit zeigen, dass trotz Finanzkrise die Mehrzahl der CFOs ihren Fokus immer noch stärker auf operative Finanztätigkeiten als auf den Support für strategische Geschäftsentscheidungen legen. Laut Carsten Schröder, Managing Partner bei Detecon, liegt ein Grund darin, dass Reporting- und Business-Intelligence-Systeme fragmentiert und wenig kompatibel arbeiten. Zudem seien Pflege- und Aktualisierungsarbeiten sehr zeitintensiv. "Darüber hinaus verfügen die wenigsten CFOs über Zeit und Ressourcen, sich im Rahmen ihres Aufgabenbereichs aktiv und nachhaltig stärker strategischen Geschäftsaspekten zuzuwenden", fügt Schröder hinzu.
Andreas Baumann, CFO bei Detecon, ist vom Value Add der stärker durch den CFO geprägten Geschäftsstrategien überzeugt: "Vielfach werden strategische Unternehmensführungsaufgaben auf neu geschaffene Support- und Stabsfunktionen übertragen. Problematisch ist jedoch, dass sich keine dieser strategisch geschaffenen Funktionen nachhaltig positiv auf das Ergebnis auswirkt, da sie im Gegensatz zu einem CFO in der Regel nicht über detaillierte Kenntnisse der bestehenden oder künftigen Finanz- und Ertragslage des Unternehmens verfügen."
Cloud Computing mindert Ausgaben für IT-Ressourcen
Verbesserungspotenziale, die sich laut Detecon für den CFO ergeben, sind vor allem in den Bereichen Prozesse und IT-Systeme, Unternehmensleistungsmessung sowie Finanzorganisation zu finden. "Das Hauptziel besteht darin, ein hohes Maß an IT-Automatisierung für geringwertige Transaktionsverarbeitung zu erzielen, um so Ressourcen freizusetzen und leitenden Mitarbeitern mehr Zeit zu gewähren, strategische Entscheidungsprozesse umfassend zu unterstützen", erläutert Carsten Schröder.
Ein Mittel hierzu bestehe etwa in der Bündelung von Transaktionsaktivitäten in ein internes oder externes Shared Service Center, das aufgrund von Skaleneffekten Standardservices zu niedrigen Stückkosten erbringt.
Ein Sonderfall von Outsourcing bietet sich mittels Cloud Computing an, bei dem standardisierte IT-Services wie Rechenleistung und Speicherkapazitäten einfach abrufbar sind, ohne das Management von Datenzentren abzugeben. Auf diese Weise kann es dem CFO gelingen, Server und Anlagevermögen zu reduzieren und Investitions- und Betriebsausgaben zu reduzieren. Die Herausforderungen des klassischen Outsourcing wie starke Governance und klar strukturierte Prozesse bleiben jedoch auch beim Cloud Computing stets vorhanden.
Weitere Maßnahmen bestehen etwa in der Einführung von Leistungsmessmethoden wie dem Activity Based Costing, das Gewinn- und Verlustrechnungen auf Service-, Channel- und Kundensegmentebenen durchführt und damit komplexere Finanzanalysen für zentrale Geschäftsaspekte ermöglicht. Hinsichtlich der Finanzorganisation empfehlen die Detecon- Berater unter anderem auch die Einrichtung dezentraler Finanzeinheiten, die größeren Geschäftseinheiten mehr Finanzkenntnisse in die Entscheidungsfindung einbringen, regelmäßig über Key-Performance-Indikatoren berichten und einen erhöhten praxisrelevanten Informationsfluss zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten realisieren.
