Die BMZ GmbH, führender Hersteller von Batteriesystemen auf Lithium-Ionen Basis gibt den Startschuss für eine Qualitätsoffensive, um nachhaltig die Produktqualität zu steigern und Prozesse zu optimieren. In Zeiten des Online-Handels, vorangetrieben durch große Weltunternehmen, wird auch die Erwartungshaltung an die Qualität der Produkte immer höher, allerdings steigt auch der Preisdruck. Immer günstigere Preise bei gleichbleibenden oder sogar steigenden Qualitätsstandards sind Faktoren, an denen sich Marktführer messen lassen müssen.
Der Benchmark für den Service ist ebenfalls ein großer Bestandteil des Lieferkonzeptes. After-Sales ist für Unternehmen im Investitionsgüter-Bereich genauso relevant wie für Endverbraucher im Konsumgüter-Bereich. Ein Elektroauto darf nicht stehen bleiben, genauso wie der elektrisch betriebene Stapler oder das Werkzeug. Aber ebenso vertraut der E-Bike Fahrer auf seinen Akku und im Servicefall sind Durchlaufzeiten von größter Relevanz.
Diese Themen stehen bei der BMZ Gruppe ganz oben auf den Projektlisten, sodass gemeinsam mit den Mitarbeitern an Lösungen gearbeitet und diese zum 1. Januar 2019 umgesetzt wurden. Der gesamte Service-Ablauf wurde neu an den Anforderungen des Kunden ausgerichtet – Durchlaufzeiten mit dem Ziel von einem Tag waren die Planungsgröße. Dieses wurde durch die Eliminierung von Stillstandszeiten, kürzere Wege zwischen den Arbeitsplätzen und ein Lean Management, was sich an der Produktphilosophie der Automobilindustrie anlehnt, erreicht. Der Reparaturprozess wird in das ERP System integriert, damit hat der Kunde online Einblick in den Status und wird per E-Mail informiert. „Durch die Digitalisierung des Reparaturauftrages in unserem System können nicht nur die Mitarbeiter von jedem Arbeitsplatz auf den Vorgang zugreifen, auch dem Kunden wird der Status quo transparent dargestellt“, so Max Merget, Teamleiter Backoffice & Logistics sowie Verantwortlicher für das Business Developement im Central Service.
Erfolgsfaktor Shopfloor-Management
Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt der Prozesse, daher war die Einbeziehung von Anfang an wichtigster Bestandteil. Shopfloor-Management bedeutet im Lean Management, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter täglich für 10 Minuten zu einem Meeting im Stehen treffen. Standardisierte Abläufe werden besprochen, Probleme analysiert und beseitigt, sowie Verbesserungen angesprochen und umgesetzt. Schriftlichkeit bedeutet Verbindlichkeit und Visualisierung. Alle Prozesse und Informationen werden an einem Board festgehalten und sind mit einer Ampel einfach abzulesen.
„Wir haben nicht nur optimierte Prozesse geschaffen, sondern auch die Qualität ist merkbar gestiegen. Aber das Wichtigste dabei ist, dass sich die Mitarbeiter gewertschätzt fühlen und die Leistung sowie Zufriedenheit wesentlich verbessert wird. Unsere Führungskräfte sind Coaches und jederzeit ansprechbar bei Verbesserungen und Problemstellungen. Wir haben etwas Einzigartiges in der Branche geschafft – ich bin sehr stolz auf meine Abteilungen“, resümiert Roman Kinast, CQO (Chief Quality Officer – Leiter Qualität) der BMZ Gruppe.
Der Benchmark für den Service ist ebenfalls ein großer Bestandteil des Lieferkonzeptes. After-Sales ist für Unternehmen im Investitionsgüter-Bereich genauso relevant wie für Endverbraucher im Konsumgüter-Bereich. Ein Elektroauto darf nicht stehen bleiben, genauso wie der elektrisch betriebene Stapler oder das Werkzeug. Aber ebenso vertraut der E-Bike Fahrer auf seinen Akku und im Servicefall sind Durchlaufzeiten von größter Relevanz.
Diese Themen stehen bei der BMZ Gruppe ganz oben auf den Projektlisten, sodass gemeinsam mit den Mitarbeitern an Lösungen gearbeitet und diese zum 1. Januar 2019 umgesetzt wurden. Der gesamte Service-Ablauf wurde neu an den Anforderungen des Kunden ausgerichtet – Durchlaufzeiten mit dem Ziel von einem Tag waren die Planungsgröße. Dieses wurde durch die Eliminierung von Stillstandszeiten, kürzere Wege zwischen den Arbeitsplätzen und ein Lean Management, was sich an der Produktphilosophie der Automobilindustrie anlehnt, erreicht. Der Reparaturprozess wird in das ERP System integriert, damit hat der Kunde online Einblick in den Status und wird per E-Mail informiert. „Durch die Digitalisierung des Reparaturauftrages in unserem System können nicht nur die Mitarbeiter von jedem Arbeitsplatz auf den Vorgang zugreifen, auch dem Kunden wird der Status quo transparent dargestellt“, so Max Merget, Teamleiter Backoffice & Logistics sowie Verantwortlicher für das Business Developement im Central Service.
Erfolgsfaktor Shopfloor-Management
Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt der Prozesse, daher war die Einbeziehung von Anfang an wichtigster Bestandteil. Shopfloor-Management bedeutet im Lean Management, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter täglich für 10 Minuten zu einem Meeting im Stehen treffen. Standardisierte Abläufe werden besprochen, Probleme analysiert und beseitigt, sowie Verbesserungen angesprochen und umgesetzt. Schriftlichkeit bedeutet Verbindlichkeit und Visualisierung. Alle Prozesse und Informationen werden an einem Board festgehalten und sind mit einer Ampel einfach abzulesen.
„Wir haben nicht nur optimierte Prozesse geschaffen, sondern auch die Qualität ist merkbar gestiegen. Aber das Wichtigste dabei ist, dass sich die Mitarbeiter gewertschätzt fühlen und die Leistung sowie Zufriedenheit wesentlich verbessert wird. Unsere Führungskräfte sind Coaches und jederzeit ansprechbar bei Verbesserungen und Problemstellungen. Wir haben etwas Einzigartiges in der Branche geschafft – ich bin sehr stolz auf meine Abteilungen“, resümiert Roman Kinast, CQO (Chief Quality Officer – Leiter Qualität) der BMZ Gruppe.
