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Obwohl die Notwendigkeit von Business Intelligence-Lösungen inzwischen unbestritten ist und sie inzwischen eine große Verbreitung erlangt haben, weisen BI-Strategien häufig deutliche Defizite auf. Actinium-Geschäftsführer Klaus Hütt skizziert, welche erfolgskritischen Faktoren oftmals keine ausreichende Berücksichtigung finden:
1.Es fehlt die unternehmensweite Dimension in den BI-Planungen: Der Anspruch einer umfassenden Steuerung des Unternehmens verlangt für BI-Strategien eine Enterprise-Ausrichtung. Allerdings wird oft noch nicht ausreichend an einem Strang gezogen, weil beispielsweise keine durchgängige Einsicht in die Notwendigkeiten von Business Intelligence besteht oder sich einige Organisationsbereiche nicht von Excel als Werkzeug lösen möchten. Doch nur wenn BI als Enterprise-Strategie verstanden wird, ist es möglich, die Gesamtheit der relevanten Unternehmensdaten in Planungsszenarien und Prognosen einzubeziehen.
2. Chefetage nicht ausreichend eingebunden: Das Wort von der Enterprise-Strategie ist zwar schnell gesprochen, aber dafür ist ein Top-down-Ansatz erforderlich. Wenn es jedoch an den notwendigen Strukturen für deren Planung und Steuerung fehlt, bleibt dies eine unverbindliche Absichtserklärung. Deshalb ist zu empfehlen, die Position eines zentralen BI-Managers einzurichten, der mit einem entsprechenden Mandat des Top-Managements ausgestattet wird, die unternehmensweite BI-Strategie federführend zu entwickeln und zu steuern.
3. BI-Strategien dürfen sich nicht durch einen Technologie-Fokus charakterisieren: Auch wenn der technischen Dimension in den BI-Vorhaben eine wesentliche Bedeutung zukommt, muss sie trotzdem vornehmlich als eine exekutive und nicht als die strategiebestimmende Ebene betrachtet werden. Vielmehr ist es wichtig, dass sich die BI-Projekte konsequent aus den Business-Bedürfnissen ableiten.
4. Technologische Inseln vermeiden: In vielen Unternehmen befinden sich unterschiedliche BI-Tools im Einsatz. Solche technisch heterogenen Informationsinseln beschränken wegen ihrer fehlenden Integration nicht nur die weiteren Strategien, sondern führen auch gleichzeitig dazu, dass ein breiteres Spektrum an technologischen Kompetenzen vorgehalten werden muss. Die Vereinheitlichung der BI-Tools durch ein Standardisierungsprogramm ist deshalb für die Unternehmen zu einem Pflichtprogramm geworden.
5. Nicht auf die Analyse beschränken: Noch viel zu sehr werden BI-Lösungen vor allem zur optimierten Steuerung des operativen Betriebs eingesetzt, doch darin erschöpft sich ihr Potenzial längst nicht mehr. Denn die Unternehmen kommen immer weniger ohne eine mittelfristige und konsistente Planung ihrer Geschäftsaktivitäten aus. Deshalb können sich Business Intelligence-Strategien nicht mehr damit zufrieden geben, differenzierte Analysen betriebswirtschaftlicher Sachverhalte anzubieten. Vielmehr müssen sie sich zusätzlich als Instrument für eine gesicherte Geschäftsplanung verstehen, indem die Tools auch für die Entwicklung von Zukunftsszenarien genutzt werden.
6. Aussagekräftiges Reporting wird vernachlässigt: Die Reports weisen häufig deutliche Defizite auf, weil sie beispielsweise zu komplex angelegt und nicht zielgruppengerecht ausgerichtet sind oder Kennzahlen mit unklarerer Bedeutung enthalten. Stattdessen sind sie oftmals inhaltlich recht formal konzipiert. Damit unterlaufen sie das Ziel, den Entscheidungsträgern und weiteren Adressaten ein wirksames und akzeptiertes Instrument in ihrem Aufgabenbereich zur Verfügung zu stellen. Insofern sollte dem Report-Thema keine nur sekundäre Bedeutung beigemessen werden.
1.Es fehlt die unternehmensweite Dimension in den BI-Planungen: Der Anspruch einer umfassenden Steuerung des Unternehmens verlangt für BI-Strategien eine Enterprise-Ausrichtung. Allerdings wird oft noch nicht ausreichend an einem Strang gezogen, weil beispielsweise keine durchgängige Einsicht in die Notwendigkeiten von Business Intelligence besteht oder sich einige Organisationsbereiche nicht von Excel als Werkzeug lösen möchten. Doch nur wenn BI als Enterprise-Strategie verstanden wird, ist es möglich, die Gesamtheit der relevanten Unternehmensdaten in Planungsszenarien und Prognosen einzubeziehen.
2. Chefetage nicht ausreichend eingebunden: Das Wort von der Enterprise-Strategie ist zwar schnell gesprochen, aber dafür ist ein Top-down-Ansatz erforderlich. Wenn es jedoch an den notwendigen Strukturen für deren Planung und Steuerung fehlt, bleibt dies eine unverbindliche Absichtserklärung. Deshalb ist zu empfehlen, die Position eines zentralen BI-Managers einzurichten, der mit einem entsprechenden Mandat des Top-Managements ausgestattet wird, die unternehmensweite BI-Strategie federführend zu entwickeln und zu steuern.
3. BI-Strategien dürfen sich nicht durch einen Technologie-Fokus charakterisieren: Auch wenn der technischen Dimension in den BI-Vorhaben eine wesentliche Bedeutung zukommt, muss sie trotzdem vornehmlich als eine exekutive und nicht als die strategiebestimmende Ebene betrachtet werden. Vielmehr ist es wichtig, dass sich die BI-Projekte konsequent aus den Business-Bedürfnissen ableiten.
4. Technologische Inseln vermeiden: In vielen Unternehmen befinden sich unterschiedliche BI-Tools im Einsatz. Solche technisch heterogenen Informationsinseln beschränken wegen ihrer fehlenden Integration nicht nur die weiteren Strategien, sondern führen auch gleichzeitig dazu, dass ein breiteres Spektrum an technologischen Kompetenzen vorgehalten werden muss. Die Vereinheitlichung der BI-Tools durch ein Standardisierungsprogramm ist deshalb für die Unternehmen zu einem Pflichtprogramm geworden.
5. Nicht auf die Analyse beschränken: Noch viel zu sehr werden BI-Lösungen vor allem zur optimierten Steuerung des operativen Betriebs eingesetzt, doch darin erschöpft sich ihr Potenzial längst nicht mehr. Denn die Unternehmen kommen immer weniger ohne eine mittelfristige und konsistente Planung ihrer Geschäftsaktivitäten aus. Deshalb können sich Business Intelligence-Strategien nicht mehr damit zufrieden geben, differenzierte Analysen betriebswirtschaftlicher Sachverhalte anzubieten. Vielmehr müssen sie sich zusätzlich als Instrument für eine gesicherte Geschäftsplanung verstehen, indem die Tools auch für die Entwicklung von Zukunftsszenarien genutzt werden.
6. Aussagekräftiges Reporting wird vernachlässigt: Die Reports weisen häufig deutliche Defizite auf, weil sie beispielsweise zu komplex angelegt und nicht zielgruppengerecht ausgerichtet sind oder Kennzahlen mit unklarerer Bedeutung enthalten. Stattdessen sind sie oftmals inhaltlich recht formal konzipiert. Damit unterlaufen sie das Ziel, den Entscheidungsträgern und weiteren Adressaten ein wirksames und akzeptiertes Instrument in ihrem Aufgabenbereich zur Verfügung zu stellen. Insofern sollte dem Report-Thema keine nur sekundäre Bedeutung beigemessen werden.
