Immer mehr Unternehmen und Menschen sprechen von Lean Management, Agile Unternehmen, Methoden und Arbeit 4.0. Es wird über KPI und Messsysteme diskutiert und meist werden auch unterschiedliche Werkzeuge gegenübergestellt und bewertet.
Ob nun Agil oder Lean, in allen Fällen stehen
• die Menschen,
• das Team bzw. die Zusammenarbeit der Menschen
• der Kunde und
• eine nachhaltige, ständige Verbesserung
im Fokus.
„Menschen und Interaktionen schätzen wir mehr als Prozesse und Werkzeuge!“
Der agile Ansatz entstand aufgrund der hohen Dynamik an die Anforderungen bei der Softwareerstellung. Die bisherigen Methoden waren zu starr. Mit ihnen konnte man nicht schnell und flexibel auf die Anforderungen der Kunden und Märkte reagieren. Daraufhin haben 17 Experten 2001 „Das Agile Manifest“[]http://agilemanifesto.org/... verfasst.
„Beseitigung jeglicher Verschwendung (Muda) und Steigerung der Qualität“
Die Grundlage für den Erfolg Toyotas in der Automobilindustrie nach dem Zweiten Weltkrieg war eine komplett andere Herangehensweise und Philosophie, als die mächtige amerikanische Konkurrenz. Statt starre Produktionsprozesse und Menschen als Produktionsfaktor zu managen, setzten die Japaner auf hochqualifizierte und engagierte Mitarbeitende. Der intellektuelle Input, um Qualitätsmängel und Fehler zu erkennen und zu beheben, war und ist einer ihrer Erfolgsfaktoren.
Fokus auf Menschen und Interaktionen
Verschwendung in der Personalentwicklung
Mitarbeitenden in den Unternehmen können wir als Kunden ansehen. Sie „bezahlen“ mit ihrem Wissen und Kompetenzen, physischem und intellektuellem Engagement und erhalten als Gegenleistung Geld, langfristige Beschäftigung und die Möglichkeit der Weiterentwicklung. Wenn wir also davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden in den Unternehmen auch Kunden sind, dann müssen wir hier auch die gleichen Regeln an die Wertschöpfung bei der „Personalentwicklung“ anlegen. Analog bei den Kunden, welche die Produkte und Dienstleistungen kaufen.
In vielen Fällen wird in der Personalentwicklung gar keine Wertschöpfung gesehen. Sondern nur Kosten, welche so gering wie möglich sein müssen. Daher beschränken sich die KPI meist auf Kostenkontrolle und quantitative Ergebnisse. Es wird eher großen Wert darauf gelegt, dass die Anzahl an Anmeldung für Seminare, die Kosten pro Mitarbeitenden, die Anzahl von richtigen Antworten in WBTs oder das Aufrufen von Texten gemessen wird. Das erinnert schon sehr an die Praxis in Schulen und Hochschulen. Hier wird das Auswendiglernen mit guten Noten honoriert. Kreativität und eine alternative Denkweise im besten Fall ignoriert oder als ADHS stigmatisiert.
Um kontrollieren zu können und die Prozesse zu vereinfachen, wird auch sehr großer Wert auf Werkzeuge und IT gelegt. Dabei kommen die Ziele, die nötigen Rahmenbedingungen und das notwendige Mindset meist zu kurz. In einer Umgebung starrer Regeln und Vorgaben können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich weder individuell, noch selbst organisiert entwickeln. Es braucht Freiräume, sich im Arbeitsprozess zu entwickeln, Ideen und Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam die Werte und Prinzipien der Organisation zu (er)leben.
„Auch in der Personalentwicklung herrscht Muda.Hier fehlt noch der Wille, Verschwendung mit der gleichen Unnachgiebigkeit zu bekämpfen, wie in den Wertschöpfungsprozessen.“
Verschwendung in der Personalentwicklung
Wenn wir über Verschwendung in der Personalentwicklung nachdenken, fallen uns jede Menge Beispiele ein:
• Eine wesentliche Verschwendung besteht darin, dass viele der Diagnostikverfahren und Entwicklungsmaßnahmen nicht in „Wertschöpfungsprozesse“ der Aus- und Weiterbildung integriert sind. Wenn individuelle Karriere- und Teamberatungen durchgeführt und nicht mit entsprechenden integrierten Maßnahmen unterstützt und begleitet werden, ist das Verschwendung.
• Reine Präsenzveranstaltungen sind Verschwendung. Das hat jeder schon erlebt. Die vorgetragenen Informationen werden schnell vergessen und wenn man sie doch mal benötigt, findet man sie nicht (mehr).
• Weiterbildungsmaßnahmen ohne eine Bestandsaufnahme und Ziel (Mitarbeitende und Unternehmen) sind ebenfalls Verschwendung.
• Der Versuch der Entwicklung ohne Austausch von Informationen und Erfahrungswissen ist Verschwendung.
• ……..
„Es geht nicht nur darum, dass man die richtigen Dinge lernt, sondern man muss die Dinge auch richtig lernen.“ [Peter Drucker]
• Lernen und Kompetenzentwicklung braucht eine langfristig angelegte Lernkonzeption.
• Die Prozesse müssen analog der Wertschöpfungsketten der Produktion „Lean“ und „Agil“ funktionieren und integriert sein.
• Das Individuum und die Interaktionen zwischen den Menschen sind wichtiger, als die Prozesse selbst und die Werkzeuge.
• Die Software und Werkzeuge dienen den Lernenden und Stakeholdern. Sie haben deren Anforderungen (nur) situationsgerecht, schnell und aktiv zu unterstützen.
• Die Zusammenarbeit zwischen HR, den Lernbegleitern und Lernenden ist vertrauensvoll und wertschätzend.
• Sowohl die individuellen, als auch die organisationalen Veränderungen müssen unterstützt und proaktiv gestaltet werden.
• Und auch hier muss Verschwendung mit der gleichen Unnachgiebigkeit bekämpft werden, wie in den Wertschöpfungsprozessen der Produktion.
Personalentwicklung soll Lean und Agil sein
Die Bestandteile des Agilen Manifestes können wir auch auf die Personalentwicklung anwenden. Die Lean- und agilen Methoden sind ohne Probleme übertragbar. Was hält uns ab, dies effektiv und effizient zu tun? KPI in der Personalentwicklung ist eben mehr als nur schnell die Lernmodule zu absolvieren und Kosten zu reduzieren. Ziel müssen kompetente Mitarbeitende sein, welche auch in komplexen und unübersichtlichen Situationen selbstorganisiert handlungsfähig sind.
Beim Lernen darf man eines nicht vergessen, Informationen werden durch erlebnis- und erfahrungsorientiertes Lernen erschlossen. Prof. John Erpenbeck und Prof. Werner Sauter (2013) meinen: „Dies sei und bleibe das Grundgebot: Ohne Gefühl geht gar nichts….“
Ob nun Agil oder Lean, in allen Fällen stehen
• die Menschen,
• das Team bzw. die Zusammenarbeit der Menschen
• der Kunde und
• eine nachhaltige, ständige Verbesserung
im Fokus.
„Menschen und Interaktionen schätzen wir mehr als Prozesse und Werkzeuge!“
Der agile Ansatz entstand aufgrund der hohen Dynamik an die Anforderungen bei der Softwareerstellung. Die bisherigen Methoden waren zu starr. Mit ihnen konnte man nicht schnell und flexibel auf die Anforderungen der Kunden und Märkte reagieren. Daraufhin haben 17 Experten 2001 „Das Agile Manifest“[]http://agilemanifesto.org/... verfasst.
„Beseitigung jeglicher Verschwendung (Muda) und Steigerung der Qualität“
Die Grundlage für den Erfolg Toyotas in der Automobilindustrie nach dem Zweiten Weltkrieg war eine komplett andere Herangehensweise und Philosophie, als die mächtige amerikanische Konkurrenz. Statt starre Produktionsprozesse und Menschen als Produktionsfaktor zu managen, setzten die Japaner auf hochqualifizierte und engagierte Mitarbeitende. Der intellektuelle Input, um Qualitätsmängel und Fehler zu erkennen und zu beheben, war und ist einer ihrer Erfolgsfaktoren.
Fokus auf Menschen und Interaktionen
Verschwendung in der Personalentwicklung
Mitarbeitenden in den Unternehmen können wir als Kunden ansehen. Sie „bezahlen“ mit ihrem Wissen und Kompetenzen, physischem und intellektuellem Engagement und erhalten als Gegenleistung Geld, langfristige Beschäftigung und die Möglichkeit der Weiterentwicklung. Wenn wir also davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden in den Unternehmen auch Kunden sind, dann müssen wir hier auch die gleichen Regeln an die Wertschöpfung bei der „Personalentwicklung“ anlegen. Analog bei den Kunden, welche die Produkte und Dienstleistungen kaufen.
In vielen Fällen wird in der Personalentwicklung gar keine Wertschöpfung gesehen. Sondern nur Kosten, welche so gering wie möglich sein müssen. Daher beschränken sich die KPI meist auf Kostenkontrolle und quantitative Ergebnisse. Es wird eher großen Wert darauf gelegt, dass die Anzahl an Anmeldung für Seminare, die Kosten pro Mitarbeitenden, die Anzahl von richtigen Antworten in WBTs oder das Aufrufen von Texten gemessen wird. Das erinnert schon sehr an die Praxis in Schulen und Hochschulen. Hier wird das Auswendiglernen mit guten Noten honoriert. Kreativität und eine alternative Denkweise im besten Fall ignoriert oder als ADHS stigmatisiert.
Um kontrollieren zu können und die Prozesse zu vereinfachen, wird auch sehr großer Wert auf Werkzeuge und IT gelegt. Dabei kommen die Ziele, die nötigen Rahmenbedingungen und das notwendige Mindset meist zu kurz. In einer Umgebung starrer Regeln und Vorgaben können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich weder individuell, noch selbst organisiert entwickeln. Es braucht Freiräume, sich im Arbeitsprozess zu entwickeln, Ideen und Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam die Werte und Prinzipien der Organisation zu (er)leben.
„Auch in der Personalentwicklung herrscht Muda.Hier fehlt noch der Wille, Verschwendung mit der gleichen Unnachgiebigkeit zu bekämpfen, wie in den Wertschöpfungsprozessen.“
Verschwendung in der Personalentwicklung
Wenn wir über Verschwendung in der Personalentwicklung nachdenken, fallen uns jede Menge Beispiele ein:
• Eine wesentliche Verschwendung besteht darin, dass viele der Diagnostikverfahren und Entwicklungsmaßnahmen nicht in „Wertschöpfungsprozesse“ der Aus- und Weiterbildung integriert sind. Wenn individuelle Karriere- und Teamberatungen durchgeführt und nicht mit entsprechenden integrierten Maßnahmen unterstützt und begleitet werden, ist das Verschwendung.
• Reine Präsenzveranstaltungen sind Verschwendung. Das hat jeder schon erlebt. Die vorgetragenen Informationen werden schnell vergessen und wenn man sie doch mal benötigt, findet man sie nicht (mehr).
• Weiterbildungsmaßnahmen ohne eine Bestandsaufnahme und Ziel (Mitarbeitende und Unternehmen) sind ebenfalls Verschwendung.
• Der Versuch der Entwicklung ohne Austausch von Informationen und Erfahrungswissen ist Verschwendung.
• ……..
„Es geht nicht nur darum, dass man die richtigen Dinge lernt, sondern man muss die Dinge auch richtig lernen.“ [Peter Drucker]
• Lernen und Kompetenzentwicklung braucht eine langfristig angelegte Lernkonzeption.
• Die Prozesse müssen analog der Wertschöpfungsketten der Produktion „Lean“ und „Agil“ funktionieren und integriert sein.
• Das Individuum und die Interaktionen zwischen den Menschen sind wichtiger, als die Prozesse selbst und die Werkzeuge.
• Die Software und Werkzeuge dienen den Lernenden und Stakeholdern. Sie haben deren Anforderungen (nur) situationsgerecht, schnell und aktiv zu unterstützen.
• Die Zusammenarbeit zwischen HR, den Lernbegleitern und Lernenden ist vertrauensvoll und wertschätzend.
• Sowohl die individuellen, als auch die organisationalen Veränderungen müssen unterstützt und proaktiv gestaltet werden.
• Und auch hier muss Verschwendung mit der gleichen Unnachgiebigkeit bekämpft werden, wie in den Wertschöpfungsprozessen der Produktion.
Personalentwicklung soll Lean und Agil sein
Die Bestandteile des Agilen Manifestes können wir auch auf die Personalentwicklung anwenden. Die Lean- und agilen Methoden sind ohne Probleme übertragbar. Was hält uns ab, dies effektiv und effizient zu tun? KPI in der Personalentwicklung ist eben mehr als nur schnell die Lernmodule zu absolvieren und Kosten zu reduzieren. Ziel müssen kompetente Mitarbeitende sein, welche auch in komplexen und unübersichtlichen Situationen selbstorganisiert handlungsfähig sind.
Beim Lernen darf man eines nicht vergessen, Informationen werden durch erlebnis- und erfahrungsorientiertes Lernen erschlossen. Prof. John Erpenbeck und Prof. Werner Sauter (2013) meinen: „Dies sei und bleibe das Grundgebot: Ohne Gefühl geht gar nichts….“
