Baringa Partners LLP ist einer der europäischen Marktführer in der Management- und Transformationsberatung mit klarem Fokus auf der Beratung von Energieversorgern und Finanzdienstleistern.
Trevios ist eine moderne Software zur Abbildung von Verbesserungen in Unternehmen.
Als einer der Marktführer ist Trevios Software mit den Modulen Ideen – und Innovationsmanagement bei internationalen Energieversorgern stark vertreten und ein sehr geschätzter Partner.
Montag, den 15.12.2014
Daniel Uebbing:
Warum spielt das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) bei Unternehmen der Energiebranche eine so große Rolle?
Matthias Puls:
Das betriebliche Vorschlagswesen ist die traditionelle Art und Weise, Ideen aufzunehmen und diese weiterzugeben, damit diese dann im Idealfall umgesetzt werden und oftmals Kosteneinsparungen bewirken.
Nicht nur die Energiebranche ist seit Jahren durch Kosteneinsparungsprogramme begleitet, jedoch befindet sich die Energiebranche am Anfang eines radikalen Umbruchs, so dass die Bedeutung des Ideenmanagements weiter zunehmen wird und muss– sicher über die Möglichkeiten des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens hinaus.
Uebbing:
Ideenmanager haben eine zentrale und wichtige Rolle im Unternehmen.
Wie kreativ müssen Ideenmanager sein?
Puls:
Kreativität und eine gewisse Offenheit und Neugier für Veränderungen am Arbeitsplatz, aber auch im privaten Alltag, sind für die Rolle des Ideenmanagers sicher förderlich.
Eine wesentlich größere Bedeutung schreibe ich jedoch der Fähigkeit des Ideenmanagers zu, Mitarbeiter zu motivieren, am Innovationsprozess mitzuwirken. Sprich sich aktiv von der Ideengenerierung hin zu Produkt-/Dienstleistungs-/Geschäftsmodell-Entwicklung einzubringen, gewisse Fehler zu machen und aus diesen schnell zu lernen. – „fail fast, succeed faster“.
Uebbing:
Müssen innerbetriebliche Strukturen für ein zukunftsorientiertes und nachhaltiges Ideenmanagement geschaffen werden?
Puls:
Diese Strukturen existieren heutzutage bereits in den meisten Unternehmen über alle Branchen hinweg, die Frage ist vielmehr, reichen diese Strukturen aus, nachhaltig als gesamtes Unternehmen neue Ideen zu generieren und diese weiterzuverfolgen.
Aus Sicht der Energiebranche ist das Bild hier sehr gespalten.
Viele Unternehmen, oftmals die größeren Stadtwerke und Regionalversorger und Konzerne, haben mittlerweile Ressourcen explizit für das Ideen- und Innovationsmanagement gebündelt. Hierzu wurden dezidierte Abteilungen als Katalysatoren geschaffen und Prozesse implementiert.
Andere Unternehmen haben bisher andere Prioritäten gesetzt und sich auf andere Aufgaben fokussiert. Die nächsten Jahre werden zeigen, wie effektiv innerbetriebliche Strukturen greifen und Ideen generieren, die sich als Innovation erfolgreich am Markt behaupten.
Uebbing:
Müssen Führungskräfte für das Thema Ideenmanagement sensibilisiert und geschult werden?
Puls:
Ideenmanagement als erste Etappe des Innovationsmanagement bedarf indikativ einer Sensibilisierung der Geschäftsführung – solange dies nicht erfolgt ist, wird sich jedes Unternehmen schwer tun, fördernde Prozesse und Strukturen hierfür einzuführen. Aus diesem Grund geht es tatsächlich um die Sensibilisierung und Schulung der Führungskräfte, die ihrerseits ihr Wissen mit ihren Mitarbeitern teilen und diese motivieren, ihr kreatives Ideenpotenzial dem eigenen Unternehmen zur Verfügung zu stellen.
Uebbing:
Wie können Führungskräfte motiviert werden?
Puls:
Hier gibt es verschiedenste Ansätze zur Führungskräftemotivation, was an dieser Stelle sicher zu weit führen würde. Am einfachsten lassen sich Menschen bewegen bzw. bewegen sich Menschen, wenn sie intrinsisch motiviert sind -man könnte sagen, „für etwas brennen“.
Dies klappt in Bezug auf das Ideenmanagement insbesondere dann, wenn Sie vom Mehrwert überzeugt sind und im Idealfall selbst Ideen generieren, diese weiterentwickeln und dadurch bspw. Anerkennung durch die Geschäftsleitung erhalten oder einfach merken, dass Sie selbst etwas Neues geschaffen haben.
Für die extrinsische Motivation eignen sich bspw. Zielvereinbarungen, die darauf abzielen, dass die eigenen Ziele nur erfüllt sind, wenn bspw. das Team einer Führungskraft aus 5 Mitarbeitern je Quartal 20 neue Ideen in ein Ideen-Portal geladen haben.
So hat die Führungskraft ein großes Interesse daran, dass diese gesetzten Ziele erreicht werden.
Uebbing:
Sind Prämien im betrieblichen Vorschlagswesen essenziell?
Puls:
Ich denke, dass es in erster Linie um Wertschätzung geht, die Mitarbeiter motiviert, sich in den Ideenprozess einzubringen. Diese Wertschätzung kann materiell (z.B. Prämien) aussehen, muss es aber nicht.
An dieser Stelle sind die Führungskräfte gefragt.
Uebbing:
Ist das Ideenmanagement durch zusätzliche Anreize förderbar?
Puls:
Definitiv! Aus meiner Sicht spielt eine innovationsfördernde Unternehmenskultur eine zentrale Rolle im erfolgreichen Ideen- und Innovationsmanagement.
Eine ausgeprägte Risikokultur gepaart mit einer offenen und hierarchiearmen Kommunikation ist definitiv motivationsfördernd.
Auch die Entwicklung und Verbreitung einer Innovationsstrategie auf Ebene der Unternehmensstrategie sorgt für die nötige Aufmerksamkeit.
Trevios ist eine moderne Software zur Abbildung von Verbesserungen in Unternehmen.
Als einer der Marktführer ist Trevios Software mit den Modulen Ideen – und Innovationsmanagement bei internationalen Energieversorgern stark vertreten und ein sehr geschätzter Partner.
Montag, den 15.12.2014
Daniel Uebbing:
Warum spielt das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) bei Unternehmen der Energiebranche eine so große Rolle?
Matthias Puls:
Das betriebliche Vorschlagswesen ist die traditionelle Art und Weise, Ideen aufzunehmen und diese weiterzugeben, damit diese dann im Idealfall umgesetzt werden und oftmals Kosteneinsparungen bewirken.
Nicht nur die Energiebranche ist seit Jahren durch Kosteneinsparungsprogramme begleitet, jedoch befindet sich die Energiebranche am Anfang eines radikalen Umbruchs, so dass die Bedeutung des Ideenmanagements weiter zunehmen wird und muss– sicher über die Möglichkeiten des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens hinaus.
Uebbing:
Ideenmanager haben eine zentrale und wichtige Rolle im Unternehmen.
Wie kreativ müssen Ideenmanager sein?
Puls:
Kreativität und eine gewisse Offenheit und Neugier für Veränderungen am Arbeitsplatz, aber auch im privaten Alltag, sind für die Rolle des Ideenmanagers sicher förderlich.
Eine wesentlich größere Bedeutung schreibe ich jedoch der Fähigkeit des Ideenmanagers zu, Mitarbeiter zu motivieren, am Innovationsprozess mitzuwirken. Sprich sich aktiv von der Ideengenerierung hin zu Produkt-/Dienstleistungs-/Geschäftsmodell-Entwicklung einzubringen, gewisse Fehler zu machen und aus diesen schnell zu lernen. – „fail fast, succeed faster“.
Uebbing:
Müssen innerbetriebliche Strukturen für ein zukunftsorientiertes und nachhaltiges Ideenmanagement geschaffen werden?
Puls:
Diese Strukturen existieren heutzutage bereits in den meisten Unternehmen über alle Branchen hinweg, die Frage ist vielmehr, reichen diese Strukturen aus, nachhaltig als gesamtes Unternehmen neue Ideen zu generieren und diese weiterzuverfolgen.
Aus Sicht der Energiebranche ist das Bild hier sehr gespalten.
Viele Unternehmen, oftmals die größeren Stadtwerke und Regionalversorger und Konzerne, haben mittlerweile Ressourcen explizit für das Ideen- und Innovationsmanagement gebündelt. Hierzu wurden dezidierte Abteilungen als Katalysatoren geschaffen und Prozesse implementiert.
Andere Unternehmen haben bisher andere Prioritäten gesetzt und sich auf andere Aufgaben fokussiert. Die nächsten Jahre werden zeigen, wie effektiv innerbetriebliche Strukturen greifen und Ideen generieren, die sich als Innovation erfolgreich am Markt behaupten.
Uebbing:
Müssen Führungskräfte für das Thema Ideenmanagement sensibilisiert und geschult werden?
Puls:
Ideenmanagement als erste Etappe des Innovationsmanagement bedarf indikativ einer Sensibilisierung der Geschäftsführung – solange dies nicht erfolgt ist, wird sich jedes Unternehmen schwer tun, fördernde Prozesse und Strukturen hierfür einzuführen. Aus diesem Grund geht es tatsächlich um die Sensibilisierung und Schulung der Führungskräfte, die ihrerseits ihr Wissen mit ihren Mitarbeitern teilen und diese motivieren, ihr kreatives Ideenpotenzial dem eigenen Unternehmen zur Verfügung zu stellen.
Uebbing:
Wie können Führungskräfte motiviert werden?
Puls:
Hier gibt es verschiedenste Ansätze zur Führungskräftemotivation, was an dieser Stelle sicher zu weit führen würde. Am einfachsten lassen sich Menschen bewegen bzw. bewegen sich Menschen, wenn sie intrinsisch motiviert sind -man könnte sagen, „für etwas brennen“.
Dies klappt in Bezug auf das Ideenmanagement insbesondere dann, wenn Sie vom Mehrwert überzeugt sind und im Idealfall selbst Ideen generieren, diese weiterentwickeln und dadurch bspw. Anerkennung durch die Geschäftsleitung erhalten oder einfach merken, dass Sie selbst etwas Neues geschaffen haben.
Für die extrinsische Motivation eignen sich bspw. Zielvereinbarungen, die darauf abzielen, dass die eigenen Ziele nur erfüllt sind, wenn bspw. das Team einer Führungskraft aus 5 Mitarbeitern je Quartal 20 neue Ideen in ein Ideen-Portal geladen haben.
So hat die Führungskraft ein großes Interesse daran, dass diese gesetzten Ziele erreicht werden.
Uebbing:
Sind Prämien im betrieblichen Vorschlagswesen essenziell?
Puls:
Ich denke, dass es in erster Linie um Wertschätzung geht, die Mitarbeiter motiviert, sich in den Ideenprozess einzubringen. Diese Wertschätzung kann materiell (z.B. Prämien) aussehen, muss es aber nicht.
An dieser Stelle sind die Führungskräfte gefragt.
Uebbing:
Ist das Ideenmanagement durch zusätzliche Anreize förderbar?
Puls:
Definitiv! Aus meiner Sicht spielt eine innovationsfördernde Unternehmenskultur eine zentrale Rolle im erfolgreichen Ideen- und Innovationsmanagement.
Eine ausgeprägte Risikokultur gepaart mit einer offenen und hierarchiearmen Kommunikation ist definitiv motivationsfördernd.
Auch die Entwicklung und Verbreitung einer Innovationsstrategie auf Ebene der Unternehmensstrategie sorgt für die nötige Aufmerksamkeit.
